Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Obama có mức lương “khủng” nhất thế giới



Theo CNN Money, Tổng thống Nga Vladimir Putin mới đây tuyên bố cắt giảm 10% lương quan chức vì lý do kinh tế khó khăn.

Vậy so với mức lương của các nhà lãnh đạo khác ra sao?

Dưới đây là thống kê về lương thuởng của các nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới.

Tổng thống Obama ở vị trí dẫn đầu với 400,000 USD một năm. Mức lương này tăng gấp đôi so với khi George W. Bush trở nên tổng thống vào năm 2001.



Bên cạnh đó, ông Obama còn nhận được một account chi phí về thuế miễn phí trị giá 50,000 USD.



Lương của bà Merkel là Thủ tướng Đức ở mức 216.000 euro một năm (tương đương 234,383 USD). Thủ tướng và các bộ trưởng nước này được tăng lương 2,2% vào đầu tháng Ba, theo tài liệu của chính phủ.



Thủ tướng Anh kiếm được 142,500 bảng Anh (tương đương 214,782 USD) một năm. Số tiền này bao gồm lương bổng như là một thành viên của quốc hội 67.060 bảng.



Tổng thống Pháp lẽ ra được xếp hạng cao hơn trong danh sách này giả dụ ông không được thực hành một đợt cắt giảm 30% ở thời điểm ông nhậm chức vào năm 2012.

Nếu không đợt giảm lương này, ông Hollande đã kiếm được 255.600 euro một năm (tương đương 274,522 USD), chỉ đứng sau Obama. Nhưng ngày nay ông chỉ có 194.251 USD.



Trong khi đối đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế tồi tệ nhất của đất nước mình trong năm qua, Tổng thống Putin cho biết, ông đã cắt giảm lương của mình 10%. Với mức lương đó ông sẽ có khoảng 8,2 triệu rúp mỗi năm (tương đương 136.000 USD).



Lương của Thủ tướng Ấn Độ chỉ là 1.900.000 rupee một năm (30,000 USD).



Là người đứng đầu nền kinh tế lớn thứ hai thế giới, nhưng lương chủ tịch Trung Quốc Tập Cận Bình là chỉ 22,000 USD. Đây là con số sau khi đã tăng lương 60% vào đầu năm nay.

Phương Anh
Để xây dựng thành công quy chế   lương   của tổ chức
Việc đầu tư xây dựng quy chế lương thuởng tốt trong tổ chức thành một loại hình văn bản riêng và phổ quát đến mọi viên chức như một phần của văn hóa tổ chức là rất nên làm.
Vấn đề lương lậu có thúc đẩy tới tất cả các bình diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức và là mối quan tâm hàng đầu của người cần lao.
Người lao động mong sự công bằng trong tiền lương chẳng những vì thu nhập mà còn vì lòng tự tôn. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.
Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho viên chức thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.
Lợi ích mang lại từ quy chế lương bổng tốt
Một hệ thống tiền lương và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và bảo đảm đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao hiệu suất và chất lượng lao động, giúp đơn vị thu hút và duy trì được những viên chức giỏi. Vậy các lợi ích mang lại từ quy chế lương thuởng tốt là:
* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả tiền lương và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện tiện lợi cho công việc trả lương hàng ngày
* Giúp giảng giải cho viên chức về những chênh lệch lương thuởng
* Tạo một cơ sở chắc chắn để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương
Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì công ty phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 bình diện: Quy định của luật pháp, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong cơ quan.
1. Quy định của luật pháp:
Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Cơ quan cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu quốc gia quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...
2. Thị trường bên ngoài:
* Khảo sát mức lương trên thị trường cần lao: liên tục rà soát lại các mức lương trong cơ quan của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho viên chức hết boan khoăn xem mức lượng ngày nay của họ có cạnh tranh không?
* Tính đến nhân tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần coi xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc coi xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan yếu.
3. Các nhân tố bên trong cơ quan
* Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của đơn vị: Xác định cơ quan cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao lăm và đó chính là đơn giá lương lậu trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.
* Phản ảnh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công tác người đó mang lại cho tổ chức.
* Thâm niên công việc: mặc dầu giá trị công tác là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải coi xét các yếu tố như thâm niên công việc( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ thông.
* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong công ty

Nhận thức được tầm quan yếu của quy chế lương bổng trong công ty và có được những tri thức cơ bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế lương bổng theo quy trình đơn giản sau:
Bước 1: Lấy ý kiến và ý kiến của viên chức
Mục đích của trưng cầu quan điểm viên chức là để tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Tuy nhiên còn cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham dự quyết định việc tính lương. Thành ra các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:
(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương ngày nay?
(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại?
(3)Những vấn đề cần khắc phục?
(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?
Bước 2: Chủ tổ chức biên soạn thảo quy chế lương lậu
Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ công ty tổng hợp các ý kiến lại để coi xét. Song song dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để biên soạn thảo quy chế tiền lương cho công ty mình.
Bước 3:Ban hành, vận dụng và định kỳ kiểm tra, sửa đổi, bổ sung quy chế
Trước khi ban hành ứng dụng quy chế cần họp phổ thông và lấy ý kiến của viên chức. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân sự càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương chẳng thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho ăn nhập với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.
Quantri.Vn
Phân tích công việc
Phân tích công tác là công việc trước nhất cấp thiết phải biết của mọi quản lý gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân lực   . Phân tích công tác là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Sự cần thiết của phân tách công việc:
-Các nhà quản lý   viên chức   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người ăn nhập với công tác.
-Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong công ty trước khi bắt đầu làm việc
I. Những nội dung căn bản của phân tích công việc
1. Định nghĩa về phân tách công tác:
Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về công tác. Ta có thể hài lòng khái niệm về công tác như sau: "công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.
Như vậy: "phân tích công tác là quá trình thu thập các thông báo thúc đẩy đến công tác một cách có hệ thống”.
Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc khuôn khổ công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và bổn phận cụ thể cần phải có để thực hành công tác đó một cách tốt nhất.
Cụ thể phân tách công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
-Nhân viên thực hiện những công việc gì?
-Khi nào công việc được hoàn thành?
-Công tác được thực hiện ở đâu?
-Viên chức làm công việc đó như thế nào?
-Vì sao phải thực hiện công việc đó?
-Để thực hành công việc đó viên chức cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tách công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm lược các nhiệm vụ và bổn phận của một công tác nào đó , mối tương quan của công việc đó với công tác khác , tri thức và kỹ năng cấp thiết và các điều kiện làm việc .
Tóm lại phân tách công tác được tiến hành nhằm:
-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
-Điều kiện để tiến hành công tác.
-Các tiêu chuẩn để kiểm tra chất lượng hoàn tất công việc.
-Mối tương quan của công tác đó với công tác khác.
-Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hành công tác đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tách công việc là xây dựng Bản trình bày công tác và Bản tiêu chuẩn công việc.
2. Lợi ích của phân tách công tác:
Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công tác được sử dụng để:
- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.
- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công việc cho viên chức.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .
- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.
- Xác định nhu cầu   huấn luyện   viên chức và lập kế hoạch cho các chương trình tập huấn
Phân tích công việc được thực hành trong các trường hợp sau đây:
1.Khi doanh nghiệp được thành lập.
2.Khi có công việc mới.
3.Khi công việc đổi thay do kết quả của vận dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản diễn tả công việc và Tiêu chuẩn công việc
1.Bản thể hiện công việc:
Bản bộc lộ công tác là một   tài liệu   cung cấp thông báo ảnh hưởng đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và nghĩa vụ của công tác. Hiểu một cách ngắn gọn bản diễn tả công tác là trình bày các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.
Bản biểu hiện công tác là một tài liệu giảng giải trả lời các câu hỏi sau:
A.Người thực hành công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của cơ quan?
B.Tại sao công tác đó phải được thực hiện?
C.Mục tiêu công việc đó là gì?
D.Công tác phải làm gì? hay các nhiệm vụ cốt tử phải hoàn tất?
E.Công tác được thực hiện ở đâu?
F.Khi nào công việc được coi là hoàn tất?
G.Công cụ, trang bị thực hành công việc?
H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?
Như vậy bản diễn đạt công việc là một bản liệt kê chuẩn xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân sự đó được thực thi.
Khái quát bản biểu lộ công việc nhằm trả lời các câu hỏi căn bản: Ai? vì sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?
Một cách cụ thể bản bộc lộ công tác thường bao gồm các nội dung sau đây:
-Nhận mặt công việc.
-Tóm tắt công tác.
-Các mối quan hệ.
-Chức năng, trách nhiệm công việc.
-Quyền hạn.
-Tiêu chuẩn mẫu.
-Điều kiện thực hiện công tác.
CÁC hướng dẫn VIẾT BẢN miêu tả công việc :
-  Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo lớp lang hợp lý
-  Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và bổn phận riêng biệt
-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động
-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể
-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ
-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa
-  Trả lời các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who
-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn chung cuộc được sử dụng để đánh giá.
P5media.Vn

Thứ Tư, 27 tháng 7, 2016

Bảo vệ nhân kiệt trước các thợ săn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân viên miễn phí

Một tháng trước đây, vị giám đốc bán hàng của chúng tôi đã lập một chiến công hiển hách: doanh thu từ bán hàng tăng nhanh, tiền thu từ khách hàng cứ đổ về account nhà băng liên tiếp. Kế toán làm việc cật sức. Phòng kinh doanh ai nấy mặt mũi hớn hở, tâm cảnh hồ hởi, rộn ràng.
Vậy nhưng, bữa nay, tổng giám đốc mặt mũi ủ dột. Trên bàn ông là lá đơn xin thôi việc của vị anh hùng kia. Đám nhân viên mắt tròn xoe khi nghe tin vị giám đốc bán hàng xin thôi việc. Mọi chế độ đãi ngộ dành cho anh ta không đến nỗi tồi nhưng mà. Vậy thì cớ làm sao mà anh ta lại cả gan viết đơn xin thôi việc? Dọa sếp chăng? Hay lại chảnh chọe để vòi thêm tí chút? Đám nhân viên bàn ra tán vào, đoán già đoán non. Và rồi rút cục thì mọi người cũng biết căn do “khó ở” của “sao”: anh ta không hài lòng với mức đãi ngộ, chưa thấy thỏa mãn với mức   lương   ngày nay. Đơn giản, anh ta là một nhân kiệt – mặt hàng quý thảng hoặc và có giá trên thị trường cần lao. Và những người như anh ta luôn là đối tượng truy lùng của các tay “thợ săn” chuyên nghiệp.
Tuấn kiệt, anh là ai?
Ai có thể được coi là nhân tài trong công ty của bạn? Cô nàng kế toán viên ngày ngày cắm cúi, tần mần bên chồng hồ sơ,   tài liệu   cao chết giấc? Hay anh chàng chuyên viên lập trình say sưa với các ý tưởng viết phần mềm ứng dụng cho tổ chức? Hay là người nhân viên bán hàng với kế họach kinh doanh được coi là sáng giá?
Khi doanh nghiệp một hàng ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, đảm bảo tính liên tiếp của dự án, công tác, ta thường tin rằng, các nhân viên của ta là những người nhân kiệt. Ngoài ra, trên thực tại, mọi việc hoàn toàn không phải vậy. Do đó, trước khi đề cập đến việc giữ nhân kiệt, chúng ta hãy thử tìm hiểu xem người tài là ai. Thậm chí, giả dụ người nhân viên thực hiện công việc của mình một cách chóng vánh và có chất lượng, anh ta chưa hẳn đã được công nhận là một hào kiệt. Có thể anh ta là người chăm chỉ, tụ họp, nhanh nhẹn, tháo dỡ vát, song, để định danh một người tài, có nhẽ còn phải bàn đến nhiều tố chất khác bởi nhân tài là một điều gì đó hơn thế nữa.
Hào kiệt thường là danh từ dùng để chỉ những người có khả năng vượt trội, khác biệt so với những người thường ngày khác. Hào kiệt thường do bẩm sinh mà có, vì vậy, nếu đã săn tìm được anh tài đích thực, khi anh ta mất việc, có tức là tài năng của anh ta cũng như chiếc bóng, sẽ theo anh ta rời đi. Một nhân viên hào kiệt – đó chính là thứ tài sản quý giá của bạn mà khi cho đi một, bạn có thời cơ nhận được từ họ hai, ba hoặc nhiều hơn. Điều này biểu thị khá rõ trong trường hợp của các chuyên viên quảng cáo hoặc PR. Ví dụ, chuyên viên quảng cáo có thể tạo ra một chiến dịch lăng xê sản phẩm, theo đó, tổ chức có thể thu hút thêm hàng trăm khách hàng mới. Hay như chuyên viên PR chẳng hạn. Một chuyên viên PR cừ khôi có thể mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, ngay từ việc quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với người tiêu thụ hoặc việc thiết kế logo tổ chức từ ý tưởng xuất thần nào đó. Một logo ấn tượng, một slogan không phải là “để đời” song cũng đủ để người tiêu thụ gợi nhớ đến tiếng tăm và hình ảnh của cơ quan bạn – đó là những điều quan yếu. Những con người như vậy, có thể được coi là hào kiệt.
Nhân kiệt có thể được chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất – các vị trí lãnh đạo – nguồn tài sản quý giá nhất của công ty. Những người này có tính cách riêng, sự tự tin, bản lĩnh cũng như khả năng lãnh đạo cấp dưới. Họ được kính trọng, được lắng nghe. Bất cứ một quy trình tổ chức nào, dưới sự lãnh đạo của họ, cũng trở thành năng động, đầy nhựa sống và chuẩn xác như chiếc đồng hồ Thụy Sĩ. Nếu vì một lí do nào đó mà người lãnh đạo người tài này rời bỏ, thiệt hại cho tổ chức thật khó mà lường hết.
Một trưởng bộ phận bán hàng nọ làm việc cho siêu thị X. Trong thành thị. Nhân sự trong bộ phận do chị gánh vác luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Chị được kiểm tra là một phụ nữ năng động, có bản lĩnh, có khả năng lãnh đạo, tĩnh tâm trong mọi tình huống. Nhưng, có một lần đã xảy ra mâu thuẫn giữa chị và nữ phó giám đốc siêu thị. Lỗi của ai, không cần biết. Chỉ biết rằng, sau khi chị viết đơn xin nghỉ việc, gần như cả bộ phận mà chị từng đảm nhận, cũng theo chị rời bỏ. Trong hai tuần liền, siêu thị phải cấp tốc đi tìm   nhân viên   thay thế.
Nhóm thứ hai bao gồm các tuấn kiệt thuộc nhóm nhân sự cấp trung. Họ là những người, ngoài việc thực hành công tác được giao một cách xuất sắc, có khả năng tìm ra cách giải quyết vấn đề bằng những giải pháp tối ưu. Họ không nhất mực phải là những người có đầu óc sáng tạo, song, họ biến nghề nghiệp của mình thành công tác đầy tính sáng tạo. Họ không thích miêu tả vì sao họ thực hành thành công công tác này hay công việc khác. Hai nữ y tá thực hiện nhiệm vụ tiêm thuốc cho bệnh nhân, song, có thể bệnh nhân này lại cảm thấy mũi kim của cô y tá X. Nhẹ nhõm hơn so với mũi kim của cô y tá Y.
Tại sao cần giữ nhân kiệt?
Có lẽ, chẳng ai hồ nghi về tầm quan yếu của các người tài đối với công ty, đơn vị. Ngoài ra, thật khó để nhận biết thiên tài của một cá nhân ngay từ những bước đầu tiên trên con đường sự nghiệp của anh ta, và thậm chí, ngay cả bản thân họ cũng không dự đoán được “giá” của mình trên thị trường lao động. Và nếu quả thực như vậy thì có nhẽ bạn đang gặp may bởi lẽ, với một khoản tổn phí tiền lương khiêm tốn, bạn đang sở hữu một nguồn tri thức quý giá của những người giỏi việc, mặc dù, sớm hay muộn thì người tài của bạn cũng tinh thần được giá trị của bản thân.
Vậy thì, tại sao hốt nhiên người tài của bạn lại muốn dứt áo rời đi? Có thể, anh ta không còn cảm thấy hứng thú với công tác, với nghĩa vụ của mình nữa, hoặc cũng có thể, anh ta đang muốn thử sức mình ở một môi trường mới, nhiều khó khăn hơn, nhiều thử thách hơn. Điều này chẳng có gì là khó hiểu, bởi chẳng ai muốn cứ mãi dẫm chân một chỗ, khi mọi thứ xung vòng vèo đang biến đổi. Đối với một nhân viên thường nhật thì môi trường làm việc ổn định lại là điều ước mong, và họ bằng lòng với những “chiến công” nho nhỏ của mình. Tuy nhiên, điều này, đối với một hào kiệt thì lại hoàn toàn khác. Họ không muốn giam mình trong một chiếc lồng hẹp, họ muốn tung cánh bay tới những chân trời xa. Trong khi nhóm hào kiệt thứ nhất sẽ cảm thấy buồn tẻ sau khi thực hiện hết các công việc của mình và muốn có ngay một công việc khác khó khăn hơn, thách thức hơn để thử sức thì nhóm người tài thứ hai lại thường có thiên hướng “xả hơi” một tí sau khi hoàn tất công tác của mình.
Đối với một nhân viên bình thường thì mức thu nhập, điều kiện đãi ngộ, môi trường làm việc ổn định, ít biến động…là những nhân tố đóng vai trò rất quan yếu trong cuộc sống của họ. Còn đối với người hào kiệt, điều này không mấy ý nghĩa. Đối với tài năng, mức lương tốt, công việc ổn định, những buổi dã ngọai, chương trình tập thể thao…chưa hẳn đã là yếu tố quan trọng, và có thể nói rằng, những thứ này sẽ chẳng là gì cả giả dụ công tác không làm cho họ cảm thấy ham mê, ham thích. Một khi công tác trở thành niềm ham mê của họ, những bữa tiệc mời sang trọng cũng khó có thể mà kéo được họ rời khỏi bàn làm việc.
Một nữ nhân sự lăng xê làm việc cho công ty nọ chuyên kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao. Cô gái được đánh giá là một nhân kiệt thực sự trong lĩnh vực lăng xê và tiếp thị. Và mức lương mà cô được hưởng khái quát là khá hấp dẫn. Cô không hề than thở về mức thu nhập cũng như mọi chế độ đãi ngộ tại doanh nghiệp này. Bên cạnh đó, môi trường làm việc ở đây, đối với cô sao mà buồn tẻ đến vậy. Công tác mà cô đảm đương ở đây quanh đi quẩn quanh lại chỉ toàn là việc đặt in ấn các tờ rơi, brochures, lịch bàn, lịch tường…Cô không cảm thấy thoải mái khi làm việc bởi tuồng như nó sinh ra không phải để dành cho cô. Cái mà cô cần – đó là một công tác khiến cô phải ham, phải yêu thích chứ không phải là cái công tác buồn tẻ này. Và khi có lời đề xuất từ một nhà   tuyển dụng   khác cho vị trí chuyên viên quảng cáo, cô đã đồng ý, mặc dầu mức lương ở đó thấp hơn mức mà cô đang được hưởng ở nơi làm cũ. Đơn giản, bởi ở nơi làm mới, cô có điều kiện để trình bày khả năng của mình. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũ tìm cách thuyết phục cô ở lại, kể cả dùng chiêu thức tăng lương, song, cô gái chỉ mỉm cười và nói rằng, đối với cô, tiền nong không phải là vấn đề căn bản.
Tuy nhiên, cũng có nhiều “siêu sao”, vì biết rõ giá trị của bản thân nên thích làm mình làm mẩy với chủ, thậm chí chơi cả trò “rung cây dọa khỉ” với ông chủ nhằm tìm các cơ hội tăng lương, thưởng hay các chế độ đãi ngộ. Nếu những ý định này không đạt được như mong muốn, họ sẵn sàng “ăn miếng trả miếng” với cấp trên bằng nhiều trò khiêu khích như đi làm muộn, giả vờ ốm, tính tiền công tác phí mà không có chứng từ hóa đơn, gây lộn với đồng nghiệp chỉ vì những chuyện vụn vặt…
Vậy, bạn sẽ làm gì để có được tài năng và giữ được họ? Đối với một lãnh đạo hào kiệt, hẳn nhiên, điều quan yếu nhất là sự nghiệp. Họ dám nhận nghĩa vụ về mình, dám làm dám chịu. Đối với họ, phòng làm việc biệt lập, xe công vụ đưa đón …không phải là đồ trang sức để khẳng định oai quyền hay địa vị của mình. Sự công nhận và nể trọng của cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên…là những điều quan yếu hàng đầu đối với họ.
Nếu như bạn đang ươm trồng một nhân kiệt nào đó trong tổ chức, hãy dạn dĩ trao quyền cho anh ta. Đừng quá lo âu là anh ta không gánh vác được. Cho dù kinh nghiệm còn non nớt, song, cùng với thời kì, anh ta sẽ trở thành chững chạc hơn, tự tín hơn trong cách quản trị của mình. Và cũng đừng e sợ khi bổ nhiệm một hào kiệt trẻ tuổi. Anh ta sẽ biết cách quản trị mọi người, cho dù viên chức của họ ở lứa tuổi nào. Bạn cũng nên cố gắng lắng nghe quan điểm của anh ta về cách doanh nghiệp công tác, cho dù, trên thực tiễn, có thể anh ta cũng đang toát mồ hôi để thực thi nhiệm vụ của mình. Hãy tin rằng, anh ta sẽ tập huấn và   đào tạo   được nhân viên của mình. Và thậm chí, nếu có sai sót, đó cũng là chuyện thường ngày. Chẳng một ai trên đời có thể được coi là hoàn thiện.
Dê con và sói
Đồng thời với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới cũng như sự xuất hiện ngày càng nhiều của các tổ chức mới là sự cạnh tranh nguồn nhân công đang ngày càng trở thành gay gắt trên thương trường. Nguồn nhân lực cao cấp là đối tượng săn lùng ráo riết của các hãng săn đầu người trong cuộc giành giật nhân tài. Xảo thuật tiếp cận con mồi của các tay thợ săn giờ đây cũng tinh tướng hơn. Dù rằng đã được học đi học lại mãi câu chuyện về chú sói lọc lõi biết đến lò bánh mì để nhờ phết bột mì vào bàn chân để lừa đám dê con, song, các cô thư ký tiếp tân xinh đẹp của nhiều công vẫn đành phải chào thua các tay thợ săn chuyên nghiệp. Với nhiều “vở kịch” được dàn dựng bài bản công cu li, những tay thợ săn đã qua mặt các cô thư ký non nớt nghiệp vụ một cách dễ dàng. Trong vai một cán bộ ngân hàng cần bàn luận thuế suất xuất nhập cảng cho lô hàng nhập từ nước ngoài, các tay thợ săn đề nghị thư ký nối máy với giám đốc tài chính hay kế toán trưởng. Và chỉ cần có vậy. Sau nhiều cuộc điện thoại luận bàn về “thuế suất” của các cán bộ cục thuế hay nhà băng, có thể vị giám đốc tài chính hay kế toán trưởng của đơn vị bạn sẽ chìa lá đơn xin mất việc cho bạn vì một lý do tế nhị nào đó. Vậy là mất đi một hào kiệt.
Thậm chí, nếu cảm thấy bất tiện để gọi điện thọai đến nơi làm việc của “đối tượng”, các tay “thợ săn’ có thể tìm cách tiếp cận con mồi phê duyệt nhiều mối quan hệ khác. Họ thuộc lòng bản giấy tờ của đối tượng, mức thu nhập, sở thích, thậm chí là những uẩn khúc trong công việc cũng như cuộc sống riêng tây.
Để bảo vệ “đàn đê con”của bạn khỏi “nanh vuốt” của những chú sói già lọc lõi, có lẽ chỉ có cách gây dựng lòng trung thành của họ đối với cơ quan phê duyệt các chính sách quản trị và phát triển nguồn nhân lực đồng thời ràng buộc họ bằng những điều khoản pháp lý trong giao kèo lao động. Nhiều doanh nghiệp ký hiệp đồng dài hạn với nhân sự then chốt của mình với các điều kiện rõ ràng, chặt chẽ. Ngoài mức thu nhập, lương thưởng, các chế độ đãi ngộ vật chất cũng như phi vật chất…, các doanh nghiệp này còn không ngừng xây dựng và củng cố, hoàn thiện văn hóa cơ quan. Và như vậy, chẳng ai dại gì để bỏ môi trường làm việc hoàn hảo, lý tưởng để đi tìm một công tác mới.
Còn bạn, bạn sẽ làm gì để bảo vệ nhân tài của mình trước đám thợ săn?
Quantri.Vn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

thực tế trong bất kỳ tổ chức, đơn vị nào, bạn càng lãnh đạo giỏi, sẽ càng dễ phải trở nên cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình.



Khi gặp phải cảnh huống này, các lãnh đạo giỏi thường sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi phải đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị?

thực ra không đơn giản khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Sau đây là một đôi gợi ý giúp bạn thích nghi hơn khi rơi vào cảnh ngộ không mấy thoải mái này:

1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên

Phản ứng trước nhất khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là đi khỏi hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành quân thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công tác kiên cố. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tình của bạn với nhiệm vụ của tổ chức. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình.

2. Nhận ra và kiểm tra cao ưu điểm của cấp trên

Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Có thể điều đó không dễ dàng hoặc bạn không kiểm tra cao hay ngưỡng mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của tổ chức.

3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên

Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm của bạn. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của tổ chức, hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó.

4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên

Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí quyết để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo bạn cần sáng láng trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống nhân kiệt của bạn. Thí dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và hợp tác chặt chẽ với họ.

Bạn có ứng dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Ngoài ra, phải rất thận trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa ý kiến của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn đảm nhận mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể giao hội làm những việc họ giỏi nhất.

5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu chỉ dẫn lãnh đạo

Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy chia sẻ chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan trọng. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong cuốn sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích.”.

Hoặc tìm cách vào đề thật hấp dẫn chẳng hạn: “Tôi đang đọc một quyển sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể áp dụng với những người khác.

6. Công khai khẳng định cấp trên

Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật kém cỏi. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thật và tập hợp vào ưu điểm của lãnh đạo bạn sẽ không bị mang tiếng. Không những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn.

Nếu bạn có tầm nhìn xa bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và tổ chức là việc gần như thường có khía cạnh bất lợi. Nhưng nếu việc này vẫn không giúp bạn thoát khỏi trạng thái chán nản thì có lẽ đã đến lúc đổi thay công tác.

Theo kiến thức Trẻ
Sưu tầm: mẫu đơn xin việc chuẩn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 viên chức

Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 viên chức

Một trong những ngân hàng lớn nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự định sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để kiệm ước chi phí.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh ngày một có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ nhà băng trực tuyến thay vì tới các điểm giao tiếp truyền thống.

Theo Hiệp hội nhà băng Anh, lượng giao dịch tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao dịch trực tuyến càng ngày càng được các khách hàng yêu thích. Chính thành thử, việc tồn tại các điểm giao dịch truyền thống là không quá cần thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân lực. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Cải thiện chất lượng lãnh đạo đơn vị sẵn sàng cho thời kỳ mới

"Sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát nhường như là căn bệnh tâm lý chung của người chủ công ty"

 Trong tiến trình phát triển tự nhiên của mình, các doanh nghiêp sẽ phải trải qua những thời đoạn chuyển giao quan trọng. Trước thời đoạn ấy, thường ngày chủ cơ quan thường quản trị bằng "Kinh nghiệm, uy tín và kỹ năng chứ chưa bằng quy trình, hệ thống chuyên nghiệp". Mà nếu vậy thì không có cơ sở để chuyển giao trách nhiệm bớt sang cho người CEO.

 Thêm vào đấy, sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát nhịn nhường như là căn bệnh tâm lý chung của những người chủ cơ quan. Nhiều người, với tầm nhìn và tri thức vượt trội đã có kế hoạch cho công tác kế thừa, phân quyền và giao quyền bài bản. Thế nhưng việc chuyển giao quyền lực thường là không triệt để.

 Có thể thấy rằng năng lực của lực lượng lãnh đạo các đơn vị Việt Nam ngày nay, bao gồm cả các CEO lẫn những người chủ đơn vị là không dồng đều, còn cần bổ sung nhiều để sẵn sàng cho thời đoạn thử thách trước mắt và lâu dài. Những gì cần bổ sung có thể rất khác nhau tùy thuộc vào phát xuất điểm của nhân viên cụ thể, đặc thù ngành địa phương và công ty. Vậy nên khởi đầu từ đâu để hình thành một hệ thống tốt, một nhận thức chung giữa ông chủ và người điều hành công ty, trên cơ sở đó mường tượng rõ những năng lực cần bổ sung cho cá nhân CEO và cho hệ thống quản lý cơ quan?. Một trong những cách làm hiệu quả nhất là đi theo những khuyến nghị có ích cho các cơ quan dưới đây:

  1.Cơ cấu tổ chức của cơ quan phải bộc lộ rõ việc hướng đế việc phục vụ mục tiêu chiến lược, bám chắc chuỗi giá trị cân bằng
  2. Chức năng của các khối, ban, phòng cần rẽ ròi và tương trợ việc ra quyết định hiệu quả. Song song cần tranhs được những xung đột hành vi tổ chức có thể có.
 3. Bổn phận, hiệu quả và đãi ngộ cần được quy định rõ ràng và kết nối với nhau
 4. Khi xây dựng miêu tả công tác và xác định Đãi ngộ cho người lao động, cần dựa trên khách quan của việc phân tích công việc, định giá vị trí công việc và đánh giá năng lực/kết quả hoàn thành công tác
 5. Khi sắp đặt viên chức vào hệ thống cần cân nhắc mức độ phù hợp tính cách với đặc tính của công tác và vai trò trong nhóm. Ngoại giả, nên hiểu và biết cách tạo động lực cá nhân hiệu quả nhất phê duyệt Maslow và công cụ khảo sát tính cách nghề

Giới thiệu một số dụng cụ tốt trong công việc xây dựng hệ thống quản lý đơn vị

Lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain)

 Sau khi được giới thiệu bởi Michael Porter năm 1985, lý thuyết này đã trở thành cơ sở cho rất nhiều phân tách chiến lược, tiếp thị và tổ chức trong các cơ quan bởi tính tổng thể, dễ dàng nhưng khôn cùng cụ thể và hữu ích của nó.

Theo ADB, 70% cơ quan Fortune 500 sử dụng BSC.

  Theo Vietnam Report (1/2009), 43% trong số 500 công ty to nhất Việt Nam đã và đnag có kế hoạch áp dụng BSC. Tháng 12/2009, cha đẻ của BSC là Kaplan sang thể hiện cho các công ty VNR500. Và sau đó nhiều cơ quan đã vận dụng thành công.

  Kế toán phí theo Hoạt động (ABC - Activities Based Cost)

Giúp cơ quan xác định được chi phí cho từng hoạt động riêng lẻ, trên cơ sở đó theo dõi, quản trị, kiểm soát tổn phí, xây dựng định mức và có giải pháp thay đổi, cải tiến quy trình nhằm loại trừ lãng tổn phí, tăng cường hiệu quả. Thường sẽ đi kèm với hệ thống KPI, BSC và việc thiết lập các trọng điểm trách nhiệm trong công ty.

  Khảo sát Tính cách nghề nghiệp (Extended DISC)

  Extended DISC là hệ thống kiểm tra hành vi, tính cách nhân viên được sử dụng rộng rãi trên 55 nhà nước , Extended DISC tương trợ doanh nghiệp tăng cường hiệu quả của tổ chức phê duyệt việc sử dụng đúng người , đúng việc, tạo đúng động lục và tập huấn hiệu quả.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.Trằn Bằng Việt
Phó giám đốc điều hành Le & Associates

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Nghề tham mưu viên chức

Nghề tham mưu viên chức
Chuyên viên tham mưu tuyển dụng là cầu nối giữa nhà tuyển dụng và ứng viên, là người giúp cho công ty giải bài toán khó về sự thiếu hụt nhân sự. Công việc này có thể nói là hiện đang rất “hot” và thu hút nhiều bạn trẻ tham dự.

Bước chân vào thế giới của “dân” tham vấn tuyển dụng, điều trước nhất bạn thu được là sự tinh thông rộng rãi về các lĩnh vực ngành nghề, cũng như hiểu biết sâu sắc về hệ thống tuyển dụng trong một công ty và đòi hỏi của từng vị trí công tác. Cứ như vậy với từng ngành nghề, chẳng mấy chốc mà bạn bè sẽ nhìn bạn với một con mắt thán phục vì bạn chẳng khác gì một cuốn “bách khoa toàn thư”.

Kiếm tìm và sàn lọc nhân kiệt

Là chuyên viên tham vấn tuyển dụng, bạn cũng chính là một chuyên gia “săn đầu người”, thường xuyên được gặp gỡ và xúc tiếp với thiên tài ở khắp nơi. Mỗi lần gặp gỡ một vị trí quản trị cao cấp, bạn lại học hỏi được ở họ một điều gì đó cho bản thân mình. Những giám đốc điều hành điều hành, giám đốc đối ngoại, giám đốc kinh doanh,… không phải ai cũng có một sự bắt đầu trong sự nghiệp thuận buồm xuôi gió. Bạn được san sẻ những va vấp, thất bại trong buổi đầu lập nghiệp của mỗi người để thấy rằng những khó khăn mà mình đang gặp phải chưa phải là điều quá to lớn để có thể nản chí.

Óc suy đoán và đánh giá sự việc cũng được bạn sử dụng thường xuyên trong công việc tìm kiếm anh tài này, bởi vì không phải cứ tìm được người giỏi là có thể gửi ngay người đó sang làm việc tại công ty khách hàng, bạn còn phải kiểm tra xem người đó có phù hợp với môi trường làm việc tại công ty đó hay không.

Thời cơ mở rộng tri thức và mối quan hệ

Bạn sẽ có rất nhiều cơ hội để trau dồi ngoại ngữ, đặc biệt là kỹ năng nói, bạn phải phỏng vấn người tìm việc không chỉ bằng tiếng Việt mà còn phải bằng ngoại ngữ, một đòi hỏi gần như thế tất khi đi làm ở doanh nghiệp nước ngoài.

Sau một thời gian làm công việc này, bạn sẽ thấy màng lưới các quan hệ của mình được gia tăng đáng kể, trong số các nhà phỏng vấn và người tìm việc mà bạn gặp gỡ, có một số không ít người đã trở thành bạn thân của bạn. Mỗi lần bạn gặp khó khăn trong công tác, bạn lại có rất nhiều bạn bè trong vô khối các lĩnh vực khác nhau để hỏi quan điểm, mỗi người lại giới thiệu cho bạn các quan hệ của họ và cứ như thế, nguồn ứng cử viên của bạn không bao giờ có thể cạn kiệt.

Ý nghĩa công tác

có lẽ là chỉ sau nghề bác sỹ, bạn luôn có được niềm hạnh phúc được giúp đỡ mọi người có được một công tác thích hợp. Mỗi thành công của một chuyên viên tham mưu tuyển dụng là một ứng viên được tuyển vào một vị trí mà họ cảm thấy hài lòng về nội dung công việc, chế độ đãi ngộ cũng như môi trường làm việc. Được khai phá những kinh nghiệm sẵn có của các ứng viên cũng như tìm tòi và phát hiện những năng lực tiềm ẩn, từ đó định hướng cho mỗi người có một con đường sự nghiệp phù hợp nhất với năng lực của họ chính là niềm vui khiến chuyên viên tham vấn tuyển dụng cảm thấy gắn bó với công tác này.

Thu nhập của một chuyên viên tham vấn tuyển dụng không thấp chút nào. Để vào được vị trí này, bạn cũng phải đáp ứng đầy đủ các đề xuất về ngoại hình, tính cách, khả năng giao tiếp, khả năng ngoại ngữ … nên không phải ai cũng có thể trở thành chuyên viên tư vấn tuyển dụng. Với xu hướng “thế giới là phẳng” hiện giờ, đến một lúc nào đó các công ty sẽ không cần đến sự có mặt của một phòng Tuyển dụng chuyên trách mà các hoạt động tuyển dụng sẽ được “thuê ngoài” (outsourcing). Khi đó, dịch vụ tham vấn tuyển dụng sẽ nở rộ hơn bao giờ hết và bạn có thể tự hào rằng bạn đã là những người đi đầu trong ngành dịch vụ này.

(Sưu tầm)
Đạo đức nghề nghiệp nơi công sở

Không có một khái niệm nào cụ thể cho phạm trù đạo đức nghề nghiệp, bởi mỗi doanh nghiệp, công ty sẽ có những quy định, văn hoá riêng.

Ngoài ra, nếu bạn là người thật sự có tâm với công việc bạn sẽ tự đặt ra cho mình những lề luật riêng, những điều không nên và không được làm trong quá trình làm việc như: lừa dối, làm việc không trách nhiệm, chểnh mảng, lợi dụng của công… Vậy để được đồng nghiệp, cấp trên đánh giá là người có đạo đức nghề nghiệp bạn cần phải làm thế nào?



Làm việc có nguyên tắc

Bạn đừng nghĩ mình không làm khó dễ, không nói xấu đồng nghiệp nghĩa là bạn là người có đạo đức trong nghề nghiệp. Bởi đạo đức nghề nghiệp được biểu thị cả trong thái độ làm việc của bạn ở công ty mỗi ngày. Bạn chẳng thể thích thì làm, không thích thì nghĩ, làm việc theo cảm hứng mà hãy tuân thủ theo nguyên tắc, giờ giấc công ty đã quy định, đó là cách bạn đang tự tăng cường đạo đức nghề nghiệp nơi công sở đó.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Hãy biết mình đang ở đâu và làm chủ được các mối quan hệ, tình cảm của mình đối với đồng nghiệp, nhất là những đồng nghiệp đã có gia đình. Đừng tỏ ra qua dễ dãi hay ve vãn, có tình cảm đặc biệt với những đồng nghiệp này, cho dù đó là chuyện tây riêng nhưng bạn cũng đang vi phạm đạo đức nghề nghiệp với đồng nghiệp và sẽ bị kiểm tra không hay về lối sống, cách xử sự với đồng nghiệp khác.

Tính chân thực

Trong công việc không chỉ đòi hỏi sự nồng hậu mà cần phải có tính chân thực. Bạn không nên nói quá, khoa trương cá nhân mình với các đồng nghiệp khác, đặc biệt là nối dối khách hàng về vị trí của mình trong công ty, phô trương sự hiểu biết của mình trước mặt khách hàng mà thực tế thì bạn không biết nhiều đến như thế, điều đó không chỉ làm trái với lương tâm nghề nghiệp mà tệ hại hơn nếu bị phát hiện bạn bị kiểm tra là người thiếu khiêm tốn và không có tâm đối với công tác của mình.

Làm việc sơ sài

thời gian làm việc của bạn là 8 tiếng mỗi ngày, nhưng ngày nào bạn cũng đến muộn, về sớm, lên đơn vị chỉ lo lướt web, đọc báo, chat với bạn bè mà không chú tâm vào công tác, khi được giao nhiệm vụ mới thì làm sơ lược cho có rồi để đó, nhưng cuối tháng vẫn lĩnh lương và còn hy vẳng lương thưởng sẽ tăng. Nếu bạn là người làm việc với thái độ như vậy, cần phải chỉnh đốn lại ngay, nếu không trước sau bạn cũng sẽ bị thay thế, sa thải vì không có tinh thần bổn phận đối với công tác.

Lạm dụng của công

Bạn không nên lấy tài sản của doanh nghiệp mang về nhà sử dụng hoặc quá lạm dụng của công như máy in, photo, các tài sản nhỏ như bút, sổ ghi chép… Bạn lấy một lần sẽ không ai để ý, nhưng nếu lấy nhiều lần bạn sẽ bị kiểm tra là lợi dụng của công, ý thức kém và thiếu đạo đức trong việc sử dụng tài sản chung. Nếu bạn đang là người như thế thì hãy dừng lại ngay nhé, đừng vì một tí tài sản nhỏ mà bị đánh giá không tốt.

Hãy là tấm gương sáng

Dù là viên chức hay lãnh đạo bạn cũng cần luôn miêu tả mình là người công bằng, minh bạch trong mọi việc. Là người luôn cố gắng và có chí tiến thủ, mọi việc làm đều vì mục đích chung cuộc là vì sự phát triển của công ty, cơ quan.

Đạo đức nghề nghiệp là tài sản quý giá nhất đối với mỗi người và công ty. Đó là điểm tựa giúp mỗi cá nhân đứng vững được trong môi trường làm việc với nhiều cạnh tranh nơi công sở và tiền đề cho sự thăng tiến trong sự nghiệp. Do vậy, hãy làm việc với ý thức bổn phận cao nhất và chân thực, luôn đề cao đạo đức nghề nghiệp trong mọi hoàn cảnh, bạn sẽ luôn được đồng nghiệp và đơn vị coi trọng.

Nguồn: viec lam quang quẻ ngai vàng

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Chống rủi ro hiệu quả khi "khiêu vũ việc”

Chống rủi ro hiệu quả khi "khiêu vũ việc”

Có bao giờ bạn gặp rủi ro khi đổi thay công việc? Có bao giờ bạn nghĩ mình sẽ thành công trong công việc mà không gặp thất bại nào.

Thực tiễn, trong cuộc sống cũng như trong công tác, dù bạn có cẩn thận thế nào thì rủi ro là điều bạn khó tránh khỏi. Bên cạnh đó, bạn có thể đổi thay để sự nghiệp của mình thành công theo những cách sau:



1. Lập kế hoạch cụ thể về công tác

Để tránh gặp phải rủi ro khi đổi thay công việc, bạn cần phải biết bản thân mình đang mong muốn một công tác như thế nào? Bạn hãy tìm hiểu và khoanh vùng những công việc mà bạn có thể làm tốt. Ví dụ như: Bạn muốn làm một phóng viên, tuy nhiên bạn cũng có thể khám phá thêm một số công việc khác: biên tập viên, công tác viên…. Làm sao để bạn có thật nhiều sự chọn lựa càng tốt.

Sau đó, bạn cần phải có một kế hoach hoàn chỉnh, chi tiết về công tác bạn mong muốn. Kế hoạch của bạn càng chi tiết thì bạn càng ít bị nguy hiểm, tìm hiểu càng nhiều, càng kĩ về công việc bạn đợi mong như: Khả năng thăng tiến trong công việc này thế nào? Liệu đây có phải là điểm dừng chân lý tưởng cho bạn hay không? Nếu bạn vạch kế hoạch trước càng kĩ lưỡng thì khả năng thành công của bạn sẽ càng cao.

2. Tham khảo đồng nghiệp

Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ là chìa khóa giúp bạn chống lại rủi ro khi đổi thay công viêc. Đối với những người không ưa bạn, họ sẽ muốn “đẩy” bạn đi nơi khác càng sớm càng tốt. Còn nếu bạn chọn cách trò chuyện với những đồng nghiệp “lão luyện” trong nghề, đã từng thay đổi công tác, thì bạn sẽ có được những lời khuyên hữu ích. Họ sẽ cho bạn những thông báo có lợi khi bạn chuyển sang công tác mới hoặc chỉ ra cho bạn thấy công việc nào là phù hợp với tính cách, con người bạn. Giả dụ, họ đã từng thay đổi công tác thì bạn hãy tìm hiểu họ lo lắng gì khi đổi thay công việc và cách họ giải quyết nó như thế nào. Từ đó, bạn sẽ có môt cái nhìn tổng quan về những thuận lợi cũng như những rủi ro mà bạn sẽ gặp phải khi đổi thay công tác mới.

Bạn nên nhớ, chuyện trò, giao lưu với nhiều thế hệ tiền bối, bạn sẽ có được nhiều lời khuyên bổ ích và rốt cục có được sự chọn lọc đúng đắn cho bản thân, hạn chế được rủi ro.

3. Học hỏi từ những người thân

thỉnh thoảng bạn cứ mãi mê đi kiếm tìm kinh nghiệm từ bên ngoài mà quên rằng những người thân trong gia đình bạn cũng chính là một kho kinh nghiệm mà bạn có tìm hiểu, phân tích cả đời cũng chẳng thể hết được. Bạn hãy khám phá “kho kinh nghiêm” bằng cách nói chuyện với bác mẹ hoặc anh, chị đã thay đổi thành công trong nghề nghiệp. Họ đã cố gắng thế nào để có được thành công như hôm nay? Từ đó, bạn tìm ra mô hình cũng như công việc thích hợp với bản thận bạn.

4. Khám phá năng lực của bản thân

Không chỉ tham khảo mọi người, bạn cần phải biết nắm bắt thời cơ và sử dụng trực giác của mình để nhận thấy bạn có nên nhảy đầm việc hay không? Nếu bạn quá lo âu hoặc suy nghĩ quá lâu đến khi cơ hội không còn thì bạn cần suy nghĩ lại. Bạn phải biết nắm bắt thời cơ cho mình. Nếu bạn thấy công việc hiện tại không mang lại một cuộc sống tốt cho bản thân bạn, hay nó quá bít tất tay, bị chèn ép và buộc phải kết thúc thì bạn nên thay đổi công tác. Ngoài ra, khi thay đổi, bạn cần đánh giá lại năng lực của bản thân, liệu bạn có thích hợp với công việc đó hay không? Nếu bản thân bạn thấy tự tin lúc đó bạn hãy thay đổi công tác Trên thực tế, biết về bản thân mình, biết mình là ai, khả năng như thế nào thì bạn sẽ tránh được nhiều rủi ro hơn.

5. Mục tiêu phấn đấu

Để chống rủi ro khi thay đổi công việc, bạn cần phải xác định được mục đích phấn đấu của bản thân. Bạn phải xác định được mục đích: mức lương, môi trường, cấp bậc trong đơn vị… bạn sẽ có những bước đi mới trên con đường mà bạn chọn lọc. Nếu không có mục tiêu, bạn sẽ bị lùi lại phía sau và rủi ro là điều khó tránh khỏi. Bởi thế, xác định được mục tiêu chính là một trong những bước đi tiên quyết giúp bạn chống lại rủi ro một cách hiệu quả.

Trên đây là những cách giúp bạn hiểu về bạn hơn và để sự lựa chọn nghề nghiệp làm thay đổi cuộc sống của bạn. Đồng thời, nó giúp bạn phòng chống rủi ro một cách hiệu quả khi bạn muốn đổi thay công tác…

doisongphapluat.Com

Tuyển chọn phê duyệt thái độ ứng cử viên

Kỹ năng quyết định sự thành công nhất ở nhà   tuyển dụng   là kỹ năng phân tách và đánh giá được thái độ, hành vi của ứng cử viên. Theo một chuyên gia   nhân sự   kiểm tra, nhà   tuyển dụng   “sự vụ chủ nghĩa” là tuyển dụng chỉ nhìn thấy được ở ứng cử viên trình độ học vấn và kinh nghiệm- Kỹ năng cứng. Tuyển dụng cao cấp hơn là nhìn thấy được những kỹ năng mềm của ứng viên, và chuyên nghiệp và thành công nhất là kiểm tra được thái độ, hành vi của người tìm việc khi tham dự phỏng vấn.

Sau khi qua vòng sơ tuyển – lọc giấy tờ, ứng viên được chọn vào vòng “loại trực tiếp” – phỏng vấn. Cung cách xử sự và thái độ của ứng viên sẽ là nhân tố quyết định sự thành công của ứng viên.
Thái độ người tìm việc không tốt trình bày qua một số biểu thị sau.

Được phỏng vấn cho biết và thêm kinh nghiệm

Một ứng viên nếu không có ý định và kiên tâm làm việc tại doanh nghiệp bạn, không nghiên cứu công ty bạn rõ ràng. Đi phỏng vấn chỉ là để xem công ty bạn ra sao và lấy thêm kinh nghiệm trong phỏng vấn. Khi gặp phải một người tìm việc mà người này không tỏ vẻ quan hoài, hoặc chỉ giải đáp hời hợt những câu hỏi của nhà phỏng vấn liệu người tìm việc này có nên tiếp tục lọt vào danh sách ứng cử viên tiềm năng hay không? Thái độ không ham thích với công việc, có vẻ không hứng thú để tụ họp luận bàn, nghe và sử dụng điện thoại nhiều lần trong lúc phỏng vấn, nếu nhà tuyển dụng nhận thấy được trường hợp này có thể ngưng phỏng vấn để tránh mất thời gian. Có nên kiểm tra cao người tìm việc khi họ ra về không lời chào và cảm ơn ngay tại đấy hay không gửi thư cảm ơn nhà tuyển dụng.

Thái độ quá kiêu hãnh và tham vẳng về bản thân

Nhiều ứng cử viên rất kiêu hãnh về bản thân mình. Họ nói luân phiên khi được câu hỏi “bản đồ thế cục”- bạn hãy nói về mình. Tuy nhiên, có những ứng cử viên chọn cách “tô vẽ” thêm thành tích nhằm làm lý lịch của mình “đẹp” hơn, nhà tuyển dụng phải tinh ý để dễ dàng phát giác những chi tiết “giả tưởng” này. Sẽ là quá đáng giả dụ ngay trong lần đầu ứng cử viên đã nhắc đến những quyền lợi và lợi ích bản thân được nhận trong công tác với một chừng độ đòi hỏi khá cao.

Bên cạnh quan sát thái độ, hành vi của ứng viên cần được quan sát kỹ để đánh giá người tìm việc chuẩn hơn.

Phong độ và cách điệu ngồi

Ứng viên có ngồi thẳng một cách thoải mái không? Dáng đi của anh ta có vẻ tự tín và thư giãn không? Nếu tư thế ngồi của anh ta thõng xuống, điều này cho biết đây là người làm việc không tích cực và không tự tín. Bên cạnh đó, nếu ứng viên biết cách tuyển lựa khoảng ngồi ăn nhập trong phòng chứng tỏ anh ta rất tin vào khả năng của mình; còn trái lại, đây là người rất cẩu thả và lười biếng.

Cách bắt tay

Hãy để ý xem cách bắt tay của người tìm việc. Một người tự tin, thoải mái sẽ bắt tay vừa phải. Một người ít tự tin lại có cách bắt tay mềm. Và một người hung tợn sẽ siết chặt tay bạn.

Áo xống và phục trang

Một trong những cơ sở để kiểm tra khả năng giao du của ứng cử viên là qua vẻ bề ngoài. Quần áo và phục trang chính là các hành vi phi tiếng nói mạnh mẽ nhất. Cho nên, hãy lắng tai chúng và quyết định sự chọn lựa tốt nhất cho cơ quan bạn.

Sự lưu ý và ánh mắt

Trong quá trình thảo luận, nếu ứng cử viên nghiêng người về phía trước để giảm bớt khoảng cách cũng như luôn giữ được ánh mắt chú tâm khi đối thoại với người phỏng vấn, chứng tỏ người tìm việc này rất hứng thú với công việc. Ngược lại, nếu ít tự tín và có thể không quan tâm đến công tác mới này, ứng cử viên có thể nhìn quanh quéo đâu đó trong phòng và thảng hoặc khi nhìn vào mắt bạn.
Bạn cũng nên lưu ý cách giải đáp câu hỏi của ứng cử viên. Anh ta có lắng nghe câu hỏi không? Anh ta có trả lời một cách cô đọng, xúc tích, sẵn sàng chia sẻ các câu chuyện làm việc hay lan man ra khỏi chủ đề? Trường hợp đầu cho thấy anh ta đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc phỏng vấn. Trong khi ở trường hợp còn lại, ứng viên không hề chuẩn bị, lúng túng hay thậm chí không chú tâm đến câu hỏi của người phỏng vấn.

Diễn tả trên khuôn mặt và các hành vi phi tiếng nói

Làm sao để có thể chắc rằng các nhận xét duyệt hành vi phi ngôn ngữ là đúng? Chìa khóa của câu giải đáp này nằm ở sự thích hợp giữa các thể hiện trên khuôn mặt, hành vi và lời nói của người tìm việc.

Các miêu tả trên khuôn mặt không nhất quán với lời nói cho thấy sự thiếu tự tin hay đang nói dối của ứng cử viên. Hành vi phi ngôn ngữ cũng nói lên nhiều điều về tính cách. Liệu anh ta có đang ngã người trên ghế với 2 chân bắt chéo không? Hay bày biện khắp bàn các vật dụng mang theo không? Hay vòng tay sau đầu? Nếu có, anh ta chắc chắn là người rất hung dữ. Và đương nhiên, công ty bạn không bao giờ muốn tuyển dụng các nhân viên như thế.

Khi giải đáp câu hỏi hay kể một câu chuyện nào đó, nếu người tìm việc nhìn chằm chằm vào bạn hay lãng sang nơi khác, anh ta có thể đang nói láo. Nếu anh ta bấm viết liên tiếp, vuốt tóc... Anh ta đang cảm thấy không tự tín về khả năng của mình.

Phỏng vấn và tuyển dụng các nhân sự giỏi là thử thách với bất kỳ tổ chức nào. Thành thử, hãy lắng tai các hành vi giao du phi ngôn ngữ của người tìm việc để biết được nhiều điều còn quan yếu hơn cả lời nói.

Quantri.Vn

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Kiểm tra nhân viên hiệu quả

Kiểm tra nhân viên hiệu quả

Đánh giá nhân viên luôn được coi là hoạt động “chẳng đặng thì đừng” – các nhà quản trị cảm thấy e sợ khi phải đưa ra những kết luận kiểm tra, còn viên chức cũng không vui vẻ gì khi phải đón nhận chúng. Vậy làm thế nào để bạn vượt qua rào cản tâm lý này?

Dù ở bất cứ đơn vị nào thì hoạt động đánh giá công tác của viên chức cũng nhằm ba mục đích chính sau đây:
- Coi xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc nhân sự có thực hành nhiệm vụ theo đúng các yêu cầu đề ra hay không, từ đó thưởng công xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công tác, đồng thời tìm ra những nhân sự yếu kém, thiếu năng lực hay chưa thực thụ nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được phân công.
- Dựa trên sự kiểm tra của cấp quản lý, nhân sự có thể đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao năng suất lao động và thăng tiến trong công việc. Đó cũng là dịp để các viên chức kiểm điểm bản thân và tối ưu hóa quy trình hoạt động của mình để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
- Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp giúp nhân sự theo kịp những đề xuất của một tổ chức năng động. Việc này nhằm mục tiêu tương tác năng lực của một nhân sự ngày nay, chứ không phải để nhân viên đó trở nên một người làm việc hiệu quả trong mai sau. Hơn nữa, ngày càng phát sinh nhiều đề nghị mới đối với công tác, do đó nhân sự phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với công tác và tổ chức.

Bằng việc tụ hội vào 7 nguyên tố dưới đây, bạn có thể chuyển hoạt động kiểm tra thành một trong những hoạt động quản trị quan yếu nhất ở đơn vị mình và thay đổi cái nhìn ác cảm của mọi người dành cho nó.

1. Xếp đặt lại các lĩnh vực mấu chốt
Hoạt động này sẽ là thời cơ tốt để các nhà quản lý và viên chức sắp đặt và đánh giá lại các kết quả công việc chính yếu, những gì mà mọi người phải chịu nghĩa vụ. Đối với một nhà quản trị, công tác cốt yếu đó có thể là: sản xuất, chất lượng, chi phí, an toàn, nhân sự… Đối với một kỹ sư, có thể là: sữa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt, cải tiến…

Đánh giá công tác được xem như bước tiếp theo của cuộc phỏng vấn   tuyển dụng   . Nếu cuộc phỏng vấn   tuyển dụng   khởi đầu bằng việc nhìn nhận các nguyên tố chủ chốt của công việc và các kỹ năng cá nhân, thì hoạt động đánh giá công việc sẽ coi xét và xác định nhân tố chủ chốt nào cần phải đổi thay, đồng thời nhân sự cần đến những kỹ năng gì để tiến hành sự thay đổi này.

2. Kiểm tra công việc ngày nay của nhân sự
Trên cương vị nhà quản lý, việc dành thời kì để coi xét lại hoạt động trước đây của nhân sự là bước đi cần thiết giúp bạn hoạch định kế hoạch cho ngày mai. Việc này giúp chúng ta có thể nghĩ suy và đánh giá lại mọi việc, xem xét nên kết thúc hay cứ tiếp tục như trước đây. Như vậy, hoạt động kiểm tra nên là một phần của quy trình quản trị.

Hal Leavitt, giáo sư thuộc Đại học Chicago, cho rằng thái độ làm việc của viên chức sẽ được cải thiện tương hợp với chừng độ chính xác của các phản hồi mà họ nhận được, cả tích cực lẫn tiêu cực. Khi nhân viên không chắc chắc về chất lượng công việc của mình, họ sẽ thường xuyên tự đặt ra những giả thiết tồi tệ nhất, niềm tin của họ cũng sa sút và sẽ tác động xấu đến chất lượng nhiệm vụ mà họ thực thi. Có thể so sánh điều này với một vận khích lệ: một khi không thể đếm được số cú đánh của mình, người chơi golf sẽ chỉ ra sân golf để đi bộ.

3. Luận bàn thông tin
Hoạt động đánh giá nên được lên kế hoạch thời gian một cách cẩn thận sao cho ăn nhập với quy trình kinh doanh của cơ quan. Bạn cũng có thể sử dụng cuộc phỏng vấn đánh giá như một dịp để thảo luận thông tin giữa các cá nhân với nhau về:
- Toàn cảnh bức tranh lớn: doanh nghiệp đã hoạt động như thế nào trong suốt thời kì qua và sẽ đạt được những gì trong ngày mai.
- Những đổi thay quan yếu có thể tương tác đến từng cá nhân và toàn thể đơn vị.
- Các cơ hội kinh doanh cho công ty trên thị trường.
- Các kế hoạch chi tiết có tương tác đến viên chức.
Việc luận bàn các thông tin này luôn thiết thực và có tương tác lớn đến động cơ làm việc của viên chức.

4. Nhận ra những công việc hiệu quả hơn cả.
Đôi khi nhà quản lý dành ra quá nhiều thời gian để giải quyết mâu thuẫn nội bộ và xử lý các nhân sự có vấn đề. Hoạt động đánh giá sẽ cho phép các nhà quản lý khôi phục lại thế thăng bằng và nhận ra ai là “người anh hùng” thực thụ trong tập thể. Để tìm ra những cá nhân đó, bạn hãy nhìn lại toàn bộ viên chức để xem:
- Ai là người ít thôi việc nhất?
- Ai là người không bao giờ nói “Không”?
- Ai là người chịu được sức ép công tác?
- Ai là người hoàn thành công việc đúng hạn?
- Ai là người biểu thị tính kiệm ước?
- Ai là người luôn sẵn lòng trợ giúp người khác?
- Ai là người thực thụ không cho rằng bạn đã quên họ có mặt ở đó?
- Ai là người không khước từ bất kỳ công tác gì nhằm tương trợ đồng nghiệp?
- Ai là người giảm nhẹ các xung đột và xây dựng tinh thần làm việc tập thể?
- Ai là người luôn tiếp tục công việc ngay cả khi lãnh đạo đi vắng?
- Ai là người tránh xa sự nổi danh?
- Ai là người không bao giờ để mếch lòng tin?

5. Xây dựng niềm tin.
Quy trình đánh giá là thời cơ đem lại cho mọi người những nhìn nhận thấu đáo về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Điều này sẽ chuyển thành sức mạnh và xây dựng được lòng tin của các nhân sự. Để mọi người cùng nghĩ suy về những điểm hay http://blognhansu.Net của họ, bạn hãy đưa ra một số câu hỏi dưới đây:
- Bạn cho rằng mình hoàn tất công việc nào tốt nhất trong năm nay?
- Điều gì khiến bạn có cảm giác hứng khởi khi thực hiện?
- Đâu là thời kì thoải mái nhất đối với bạn?
- Bạn cảm thấy thoả mãn nhất về điều gì?
- Bạn thực hành công tác nào nhanh nhất?
- Bạn muốn dành thêm thời gian cho công tác gì?
- Bạn nghĩ các điểm hay của mình là gì?

6. Xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa người sử dụng cần lao và người cần lao.
Mối quan hệ chủ - thợ là mối quan hệ cốt lõi và có liên quan lớn đến chất lượng công tác hoàn thành. Khi mối quan hệ này trở nên xấu đi, công tác sẽ có chiều hướng đi xuống, và trái lại. Hoạt động đánh giá, do vậy, là một thời cơ quan trọng để bạn vận dụng một đôi nỗ lực nhằm cải thiện mối quan hệ này.

7. Hoạch định cho ngày mai.

Sau khi coi xét và kiểm tra hoạt động của viên chức, bạn sẽ cần đến một kế hoạch đánh giá mới cho tương lai. Đây là kế hoạch đánh dấu điểm kết cho quy trình đánh giá, bao gồm:
- Những kế hoạch hành động tức thời của Cả nhà quản trị lẫn viên chức.
- Những kế hoạch ảnh hưởng đến cách thức giải quyết vấn đề để ứng phó với những lực cản của sự phát triển.
- Những kế hoạch tương tác tới những gì mà nhân viên mong muốn đẩy mạnh.
- Những kế hoạch phát triển dựa trên các tiềm năng đã được nhận biết.
- Những kế hoạch nghề nghiệp dựa trên sự cân xứng giữa cơ hội của đơn vị và sự phát triển của nhân sự.
- Những kế hoạch suốt đời.

Nhìn chung, đánh giá công tác nên là hoạt động có sự tham dự của tập thể. Không ai biết rõ công tác hơn chính những người đang thực hành nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành các cuộc thảo luận đích thực, bạn có thể biết được những thông tin có ích giúp các nhân sự hoàn tất công tác của mình trong tương lai. Trước mỗi cuộc bàn bạc, bạn hãy để nhân sự tự đánh giá về bản thân mình. Mặc dù bạn có thể cho rằng các nhân viên sẽ lợi dụng việc này để đánh giá quá cao về mình, nhưng thực tiễn đã cho thấy nhân sự thường nghiêm khắc hơn nhiều so với các nhà quản trị trong việc kiểm tra này.

Hoạt động đánh giá có thể được xem như một tác nhân kích thích lòng nhiệt tình của nhân sự. Đó là những gì mà các nhà quản lý cần thực hành để chứng minh năng lực lãnh đạo của mình. Còn đối với nhân sự, mỗi lần đánh giá là một sự kiện đáng ghi nhớ trong cuộc sống của họ. Với 7 bước trên, bạn sẽ tạo ra cho các nhân viên những ngày vui đích thực.

(Customer service manager)

Giải đáp câu hỏi "tại sao phải tập huấn nhân viên"?

(Quản trị) huấn luyện nhân sự là một công việc không kém phần quan trọng. Vì sao lại như vây?

1. Trong vòng 3-5 năm, phân nửa những người biết sale sẽ bị lỗi thời. Kỹ thuật bán hàng đã có những bước phát triển căn bản.

2. Kinh nghiệm bản thân không đủ để theo sát thị trường khắc nghiệt. Bạn sẽ làm gì khi một bác bỏ sĩ nói: "tôi chưa hề đọc một quyển sách hay tham gia buổi hội thảo hèn kể từ khi tôi tốt nghiệp cách đây 20 năm!".

3. Tại sao tất cả những cá nhân xuất sắc trong mọi lĩnh vực đều phải dành nhiều thời kì cho việc tập tành?

4. Những người tập huấn viên chức bán hàng hàng đầu bỏ ra khoảng 2 tuần một năm để học tập.

5. Chiến lược ngày nay và triển vọng phát triển của một đơn vị thành công hay không hồ hết đều gắn liền với một đội ngũ bán hàng có kỹ năng. Chiến lược chăm sóc khách hàng chẳng thể thực hành được nếu không có đội ngũ bán hàng được đào tạo tốt. (ASTD Annual Research Report)

6. Lòng nồng hậu của một viên chức bán hàng mới sẽ giúp anh ta được 90 ngày sau đó kỹ năng bán hàng phải được lấp vào nếu không năng suất cần lao sẽ bị giảm. Nếu không được bổ dưỡng nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau hiệu suất có thể bị giảm khoảng 20%.

7. 80% viên chức sale bị sợ và thôi việc trong năm đầu tiên vì họ không có kỹ năng căn bản.
8. Kinh nghiệm trong quá khứ và được giáo dục bài bản không có tức là tương đương với việc thành công trong bán hàng.

9. Bạn hãy tính thử phí cho một giao tế bán hàng của viên chức sale, bạn sẽ thấy họ nên được đào tạo để tăng cường tay nghề. (McGraw Hill Research))

10. "Những nhân viên sale đã trải qua lớp huấn luyện chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy hiệu suất làm việc tăng từ 35% đến 1665%. Nhưng có đến khoảng 70% cơ quan không tập huấn thêm để phát triển kỹ năng bán hàng của nhân viên mình. (ASTD Annual Research Report)

11. Các đơn vị thường nhồi nhét tri thức về sản phẩm và phát triển những kỹ năng về kỹ thuật xem như đó là "huấn luyện bán hàng". Song điều đó chưa chắc giúp cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả.

12. Chúng ta hãy xem việc đào tạo là bảo hiểm cho tài sản to nhất của chúng ta   viên chức   .
(Sales & Marketing Management Magazine, Jan 1990)

13. Trong số 95% các khóa tập huấn kém hiệu quả, người ta liền cho rằng do học viên nhưng thực ra không phải. (Traning Magazine, June 1993)

14. Những viên chức bán hàng giỏi rất sắc bén vì họ có thể loại bỏ những suy nghĩ lỗi thời (Donald Trump)

15. Sau 90 ngày trước hết sự tích cực của công tác mới sẽ hết thay vào đó là thực lực. Nếu không có sự tẩm bổ kỹ năng, 80% nhân sự bán hàng mới sẽ bỏ nghề bán hàng trong năm.

16. Vai trò của cấp quản lý quan yếu đến đâu? Theo nghiên cứu Industrial Distribution thì 82% lượng khách hàng bị mất là do sự cẩu thả và thái độ lạnh nhạt của cấp quản lý.

VẤN ĐỀ huấn luyện NVQLBH

1. Nhân sự quản trị bán hàng (NVQLBH) chịu bổn phận chính trước những kết quả đạt được của những nhân sự bán hàng dưới mình. Phần thưởng cho họ (nhân viên quản trị) được tính ra từ sự tiến bộ của những nhân viên. Vậy mà thực thụ sale manager chỉ dành có 15 phút một tháng cho mỗi viên chức sale để nâng cao kỹ năng cho họ.

2. " … Tuyển chọn và đào tạo NVQLBH đã trở thành một trong những vấn đề cần kíp nhất trong công việc quản trị". (Harvard Business Review)

3. "50% NVQLBH trong một cuộc dò hỏi đã cho biết trước đó họ chưa hề đọc bản biểu thị công việc mà họ nghĩ họ sẽ làm." (American Management Association)

4. "78% NVQLBH không hài lòng với các khóa đào tạo hoặc họ chưa bao giờ nhận được một sự huấn luyện nào để trang bị kỹ năng ăn nhập với vai trò QLBH của họ." (American Management Association)

5. "Chỉ có 1 trong 44 công ty trong cuộc dò la có chương trình tập huấn NVQLBH" (American Management Association)

6. Dùng đúng phương pháp phỏng vấn và   tuyển dụng   có thể giảm 40% người không ăn nhập.
7. "Trong một tháng, những nhà quản quản trị giỏi ngày nay có thể quyết định nhiều hơn tổ tông của họ làm trong một đời".

Lưu trữ tại Quantri.Vn