Obama có mức lương “khủng” nhất thế giới

Theo CNN Money, Tổng thống Nga Vladimir Putin mới đây tuyên bố cắt giảm 10% lương quan chức vì lý do kinh tế khó khăn.

Vậy so với mức lương của các nhà lãnh đạo khác ra sao?

Dưới đây là thống kê về lương thuởng của các nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới.

Tổng thống Obama ở vị trí dẫn đầu với 400,000 USD một năm. Mức lương này tăng gấp đôi so với khi George W. Bush trở nên tổng thống vào năm 2001.



Bên cạnh đó, ông Obama còn nhận được một account chi phí về thuế miễn phí trị giá 50,000 USD.



Lương của bà Merkel là Thủ tướng Đức ở mức 216.000 euro một năm (tương đương 234,383 USD). Thủ tướng và các bộ trưởng nước này được tăng lương 2,2% vào đầu tháng Ba, theo tài liệu của chính phủ.



Thủ tướng Anh kiếm được 142,500 bảng Anh (tương đương 214,782 USD) một năm. Số tiền này bao gồm lương bổng như là một thành viên của quốc hội 67.060 bảng.



Tổng thống Pháp lẽ ra được xếp hạng cao hơn trong danh sách này giả dụ ông không được thực hành một đợt cắt giảm 30% ở thời điểm ông nhậm chức vào năm 2012.

Nếu không đợt giảm lương này, ông Hollande đã kiếm được 255.600 euro một năm (tương đương 274,522 USD), chỉ đứng sau Obama. Nhưng ngày nay ông chỉ có 194.251 USD.



Trong khi đối đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế tồi tệ nhất của đất nước mình trong năm qua, Tổng thống Putin cho biết, ông đã cắt giảm lương của mình 10%. Với mức lương đó ông sẽ có khoảng 8,2 triệu rúp mỗi năm (tương đương 136.000 USD).



Lương của Thủ tướng Ấn Độ chỉ là 1.900.000 rupee một năm (30,000 USD).



Là người đứng đầu nền kinh tế lớn thứ hai thế giới, nhưng lương chủ tịch Trung Quốc Tập Cận Bình là chỉ 22,000 USD. Đây là con số sau khi đã tăng lương 60% vào đầu năm nay.

Phương Anh
Để xây dựng thành công quy chế   lương   của tổ chức
Việc đầu tư xây dựng quy chế lương thuởng tốt trong tổ chức thành một loại hình văn bản riêng và phổ quát đến mọi viên chức như một phần của văn hóa tổ chức là rất nên làm.
Vấn đề lương lậu có thúc đẩy tới tất cả các bình diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức và là mối quan tâm hàng đầu của người cần lao.
Người lao động mong sự công bằng trong tiền lương chẳng những vì thu nhập mà còn vì lòng tự tôn. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.
Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho viên chức thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.
Lợi ích mang lại từ quy chế lương bổng tốt
Một hệ thống tiền lương và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và bảo đảm đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao hiệu suất và chất lượng lao động, giúp đơn vị thu hút và duy trì được những viên chức giỏi. Vậy các lợi ích mang lại từ quy chế lương thuởng tốt là:
* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả tiền lương và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện tiện lợi cho công việc trả lương hàng ngày
* Giúp giảng giải cho viên chức về những chênh lệch lương thuởng
* Tạo một cơ sở chắc chắn để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương
Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì công ty phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 bình diện: Quy định của luật pháp, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong cơ quan.
1. Quy định của luật pháp:
Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Cơ quan cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu quốc gia quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...
2. Thị trường bên ngoài:
* Khảo sát mức lương trên thị trường cần lao: liên tục rà soát lại các mức lương trong cơ quan của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho viên chức hết boan khoăn xem mức lượng ngày nay của họ có cạnh tranh không?
* Tính đến nhân tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần coi xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc coi xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan yếu.
3. Các nhân tố bên trong cơ quan
* Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của đơn vị: Xác định cơ quan cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao lăm và đó chính là đơn giá lương lậu trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.
* Phản ảnh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công tác người đó mang lại cho tổ chức.
* Thâm niên công việc: mặc dầu giá trị công tác là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải coi xét các yếu tố như thâm niên công việc( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ thông.
* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong công ty

Nhận thức được tầm quan yếu của quy chế lương bổng trong công ty và có được những tri thức cơ bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế lương bổng theo quy trình đơn giản sau:
Bước 1: Lấy ý kiến và ý kiến của viên chức
Mục đích của trưng cầu quan điểm viên chức là để tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Tuy nhiên còn cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham dự quyết định việc tính lương. Thành ra các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:
(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương ngày nay?
(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại?
(3)Những vấn đề cần khắc phục?
(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?
Bước 2: Chủ tổ chức biên soạn thảo quy chế lương lậu
Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ công ty tổng hợp các ý kiến lại để coi xét. Song song dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để biên soạn thảo quy chế tiền lương cho công ty mình.
Bước 3:Ban hành, vận dụng và định kỳ kiểm tra, sửa đổi, bổ sung quy chế
Trước khi ban hành ứng dụng quy chế cần họp phổ thông và lấy ý kiến của viên chức. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân sự càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương chẳng thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho ăn nhập với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.
Quantri.Vn
Phân tích công việc
Phân tích công tác là công việc trước nhất cấp thiết phải biết của mọi quản lý gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân lực   . Phân tích công tác là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Sự cần thiết của phân tách công việc:
-Các nhà quản lý   viên chức   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người ăn nhập với công tác.
-Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong công ty trước khi bắt đầu làm việc
I. Những nội dung căn bản của phân tích công việc
1. Định nghĩa về phân tách công tác:
Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về công tác. Ta có thể hài lòng khái niệm về công tác như sau: "công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.
Như vậy: "phân tích công tác là quá trình thu thập các thông báo thúc đẩy đến công tác một cách có hệ thống”.
Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc khuôn khổ công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và bổn phận cụ thể cần phải có để thực hành công tác đó một cách tốt nhất.
Cụ thể phân tách công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
-Nhân viên thực hiện những công việc gì?
-Khi nào công việc được hoàn thành?
-Công tác được thực hiện ở đâu?
-Viên chức làm công việc đó như thế nào?
-Vì sao phải thực hiện công việc đó?
-Để thực hành công việc đó viên chức cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tách công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm lược các nhiệm vụ và bổn phận của một công tác nào đó , mối tương quan của công việc đó với công tác khác , tri thức và kỹ năng cấp thiết và các điều kiện làm việc .
Tóm lại phân tách công tác được tiến hành nhằm:
-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
-Điều kiện để tiến hành công tác.
-Các tiêu chuẩn để kiểm tra chất lượng hoàn tất công việc.
-Mối tương quan của công tác đó với công tác khác.
-Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hành công tác đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tách công việc là xây dựng Bản trình bày công tác và Bản tiêu chuẩn công việc.
2. Lợi ích của phân tách công tác:
Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công tác được sử dụng để:
- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.
- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công việc cho viên chức.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .
- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.
- Xác định nhu cầu   huấn luyện   viên chức và lập kế hoạch cho các chương trình tập huấn
Phân tích công việc được thực hành trong các trường hợp sau đây:
1.Khi doanh nghiệp được thành lập.
2.Khi có công việc mới.
3.Khi công việc đổi thay do kết quả của vận dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản diễn tả công việc và Tiêu chuẩn công việc
1.Bản thể hiện công việc:
Bản bộc lộ công tác là một   tài liệu   cung cấp thông báo ảnh hưởng đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và nghĩa vụ của công tác. Hiểu một cách ngắn gọn bản diễn tả công tác là trình bày các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.
Bản biểu hiện công tác là một tài liệu giảng giải trả lời các câu hỏi sau:
A.Người thực hành công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của cơ quan?
B.Tại sao công tác đó phải được thực hiện?
C.Mục tiêu công việc đó là gì?
D.Công tác phải làm gì? hay các nhiệm vụ cốt tử phải hoàn tất?
E.Công tác được thực hiện ở đâu?
F.Khi nào công việc được coi là hoàn tất?
G.Công cụ, trang bị thực hành công việc?
H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?
Như vậy bản diễn đạt công việc là một bản liệt kê chuẩn xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân sự đó được thực thi.
Khái quát bản biểu lộ công việc nhằm trả lời các câu hỏi căn bản: Ai? vì sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?
Một cách cụ thể bản bộc lộ công tác thường bao gồm các nội dung sau đây:
-Nhận mặt công việc.
-Tóm tắt công tác.
-Các mối quan hệ.
-Chức năng, trách nhiệm công việc.
-Quyền hạn.
-Tiêu chuẩn mẫu.
-Điều kiện thực hiện công tác.
CÁC hướng dẫn VIẾT BẢN miêu tả công việc :
-  Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo lớp lang hợp lý
-  Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và bổn phận riêng biệt
-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động
-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể
-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ
-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa
-  Trả lời các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who
-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn chung cuộc được sử dụng để đánh giá.
P5media.Vn

Bảo vệ nhân kiệt trước các thợ săn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân viên miễn phí

Một tháng trước đây, vị giám đốc bán hàng của chúng tôi đã lập một chiến công hiển hách: doanh thu từ bán hàng tăng nhanh, tiền thu từ khách hàng cứ đổ về account nhà băng liên tiếp. Kế toán làm việc cật sức. Phòng kinh doanh ai nấy mặt mũi hớn hở, tâm cảnh hồ hởi, rộn ràng.
Vậy nhưng, bữa nay, tổng giám đốc mặt mũi ủ dột. Trên bàn ông là lá đơn xin thôi việc của vị anh hùng kia. Đám nhân viên mắt tròn xoe khi nghe tin vị giám đốc bán hàng xin thôi việc. Mọi chế độ đãi ngộ dành cho anh ta không đến nỗi tồi nhưng mà. Vậy thì cớ làm sao mà anh ta lại cả gan viết đơn xin thôi việc? Dọa sếp chăng? Hay lại chảnh chọe để vòi thêm tí chút? Đám nhân viên bàn ra tán vào, đoán già đoán non. Và rồi rút cục thì mọi người cũng biết căn do “khó ở” của “sao”: anh ta không hài lòng với mức đãi ngộ, chưa thấy thỏa mãn với mức   lương   ngày nay. Đơn giản, anh ta là một nhân kiệt – mặt hàng quý thảng hoặc và có giá trên thị trường cần lao. Và những người như anh ta luôn là đối tượng truy lùng của các tay “thợ săn” chuyên nghiệp.
Tuấn kiệt, anh là ai?
Ai có thể được coi là nhân tài trong công ty của bạn? Cô nàng kế toán viên ngày ngày cắm cúi, tần mần bên chồng hồ sơ,   tài liệu   cao chết giấc? Hay anh chàng chuyên viên lập trình say sưa với các ý tưởng viết phần mềm ứng dụng cho tổ chức? Hay là người nhân viên bán hàng với kế họach kinh doanh được coi là sáng giá?
Khi doanh nghiệp một hàng ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, đảm bảo tính liên tiếp của dự án, công tác, ta thường tin rằng, các nhân viên của ta là những người nhân kiệt. Ngoài ra, trên thực tại, mọi việc hoàn toàn không phải vậy. Do đó, trước khi đề cập đến việc giữ nhân kiệt, chúng ta hãy thử tìm hiểu xem người tài là ai. Thậm chí, giả dụ người nhân viên thực hiện công việc của mình một cách chóng vánh và có chất lượng, anh ta chưa hẳn đã được công nhận là một hào kiệt. Có thể anh ta là người chăm chỉ, tụ họp, nhanh nhẹn, tháo dỡ vát, song, để định danh một người tài, có nhẽ còn phải bàn đến nhiều tố chất khác bởi nhân tài là một điều gì đó hơn thế nữa.
Hào kiệt thường là danh từ dùng để chỉ những người có khả năng vượt trội, khác biệt so với những người thường ngày khác. Hào kiệt thường do bẩm sinh mà có, vì vậy, nếu đã săn tìm được anh tài đích thực, khi anh ta mất việc, có tức là tài năng của anh ta cũng như chiếc bóng, sẽ theo anh ta rời đi. Một nhân viên hào kiệt – đó chính là thứ tài sản quý giá của bạn mà khi cho đi một, bạn có thời cơ nhận được từ họ hai, ba hoặc nhiều hơn. Điều này biểu thị khá rõ trong trường hợp của các chuyên viên quảng cáo hoặc PR. Ví dụ, chuyên viên quảng cáo có thể tạo ra một chiến dịch lăng xê sản phẩm, theo đó, tổ chức có thể thu hút thêm hàng trăm khách hàng mới. Hay như chuyên viên PR chẳng hạn. Một chuyên viên PR cừ khôi có thể mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, ngay từ việc quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với người tiêu thụ hoặc việc thiết kế logo tổ chức từ ý tưởng xuất thần nào đó. Một logo ấn tượng, một slogan không phải là “để đời” song cũng đủ để người tiêu thụ gợi nhớ đến tiếng tăm và hình ảnh của cơ quan bạn – đó là những điều quan yếu. Những con người như vậy, có thể được coi là hào kiệt.
Nhân kiệt có thể được chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất – các vị trí lãnh đạo – nguồn tài sản quý giá nhất của công ty. Những người này có tính cách riêng, sự tự tin, bản lĩnh cũng như khả năng lãnh đạo cấp dưới. Họ được kính trọng, được lắng nghe. Bất cứ một quy trình tổ chức nào, dưới sự lãnh đạo của họ, cũng trở thành năng động, đầy nhựa sống và chuẩn xác như chiếc đồng hồ Thụy Sĩ. Nếu vì một lí do nào đó mà người lãnh đạo người tài này rời bỏ, thiệt hại cho tổ chức thật khó mà lường hết.
Một trưởng bộ phận bán hàng nọ làm việc cho siêu thị X. Trong thành thị. Nhân sự trong bộ phận do chị gánh vác luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Chị được kiểm tra là một phụ nữ năng động, có bản lĩnh, có khả năng lãnh đạo, tĩnh tâm trong mọi tình huống. Nhưng, có một lần đã xảy ra mâu thuẫn giữa chị và nữ phó giám đốc siêu thị. Lỗi của ai, không cần biết. Chỉ biết rằng, sau khi chị viết đơn xin nghỉ việc, gần như cả bộ phận mà chị từng đảm nhận, cũng theo chị rời bỏ. Trong hai tuần liền, siêu thị phải cấp tốc đi tìm   nhân viên   thay thế.
Nhóm thứ hai bao gồm các tuấn kiệt thuộc nhóm nhân sự cấp trung. Họ là những người, ngoài việc thực hành công tác được giao một cách xuất sắc, có khả năng tìm ra cách giải quyết vấn đề bằng những giải pháp tối ưu. Họ không nhất mực phải là những người có đầu óc sáng tạo, song, họ biến nghề nghiệp của mình thành công tác đầy tính sáng tạo. Họ không thích miêu tả vì sao họ thực hành thành công công tác này hay công việc khác. Hai nữ y tá thực hiện nhiệm vụ tiêm thuốc cho bệnh nhân, song, có thể bệnh nhân này lại cảm thấy mũi kim của cô y tá X. Nhẹ nhõm hơn so với mũi kim của cô y tá Y.
Tại sao cần giữ nhân kiệt?
Có lẽ, chẳng ai hồ nghi về tầm quan yếu của các người tài đối với công ty, đơn vị. Ngoài ra, thật khó để nhận biết thiên tài của một cá nhân ngay từ những bước đầu tiên trên con đường sự nghiệp của anh ta, và thậm chí, ngay cả bản thân họ cũng không dự đoán được “giá” của mình trên thị trường lao động. Và nếu quả thực như vậy thì có nhẽ bạn đang gặp may bởi lẽ, với một khoản tổn phí tiền lương khiêm tốn, bạn đang sở hữu một nguồn tri thức quý giá của những người giỏi việc, mặc dù, sớm hay muộn thì người tài của bạn cũng tinh thần được giá trị của bản thân.
Vậy thì, tại sao hốt nhiên người tài của bạn lại muốn dứt áo rời đi? Có thể, anh ta không còn cảm thấy hứng thú với công tác, với nghĩa vụ của mình nữa, hoặc cũng có thể, anh ta đang muốn thử sức mình ở một môi trường mới, nhiều khó khăn hơn, nhiều thử thách hơn. Điều này chẳng có gì là khó hiểu, bởi chẳng ai muốn cứ mãi dẫm chân một chỗ, khi mọi thứ xung vòng vèo đang biến đổi. Đối với một nhân viên thường nhật thì môi trường làm việc ổn định lại là điều ước mong, và họ bằng lòng với những “chiến công” nho nhỏ của mình. Tuy nhiên, điều này, đối với một hào kiệt thì lại hoàn toàn khác. Họ không muốn giam mình trong một chiếc lồng hẹp, họ muốn tung cánh bay tới những chân trời xa. Trong khi nhóm hào kiệt thứ nhất sẽ cảm thấy buồn tẻ sau khi thực hiện hết các công việc của mình và muốn có ngay một công việc khác khó khăn hơn, thách thức hơn để thử sức thì nhóm người tài thứ hai lại thường có thiên hướng “xả hơi” một tí sau khi hoàn tất công tác của mình.
Đối với một nhân viên bình thường thì mức thu nhập, điều kiện đãi ngộ, môi trường làm việc ổn định, ít biến động…là những nhân tố đóng vai trò rất quan yếu trong cuộc sống của họ. Còn đối với người hào kiệt, điều này không mấy ý nghĩa. Đối với tài năng, mức lương tốt, công việc ổn định, những buổi dã ngọai, chương trình tập thể thao…chưa hẳn đã là yếu tố quan trọng, và có thể nói rằng, những thứ này sẽ chẳng là gì cả giả dụ công tác không làm cho họ cảm thấy ham mê, ham thích. Một khi công tác trở thành niềm ham mê của họ, những bữa tiệc mời sang trọng cũng khó có thể mà kéo được họ rời khỏi bàn làm việc.
Một nữ nhân sự lăng xê làm việc cho công ty nọ chuyên kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao. Cô gái được đánh giá là một nhân kiệt thực sự trong lĩnh vực lăng xê và tiếp thị. Và mức lương mà cô được hưởng khái quát là khá hấp dẫn. Cô không hề than thở về mức thu nhập cũng như mọi chế độ đãi ngộ tại doanh nghiệp này. Bên cạnh đó, môi trường làm việc ở đây, đối với cô sao mà buồn tẻ đến vậy. Công tác mà cô đảm đương ở đây quanh đi quẩn quanh lại chỉ toàn là việc đặt in ấn các tờ rơi, brochures, lịch bàn, lịch tường…Cô không cảm thấy thoải mái khi làm việc bởi tuồng như nó sinh ra không phải để dành cho cô. Cái mà cô cần – đó là một công tác khiến cô phải ham, phải yêu thích chứ không phải là cái công tác buồn tẻ này. Và khi có lời đề xuất từ một nhà   tuyển dụng   khác cho vị trí chuyên viên quảng cáo, cô đã đồng ý, mặc dầu mức lương ở đó thấp hơn mức mà cô đang được hưởng ở nơi làm cũ. Đơn giản, bởi ở nơi làm mới, cô có điều kiện để trình bày khả năng của mình. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũ tìm cách thuyết phục cô ở lại, kể cả dùng chiêu thức tăng lương, song, cô gái chỉ mỉm cười và nói rằng, đối với cô, tiền nong không phải là vấn đề căn bản.
Tuy nhiên, cũng có nhiều “siêu sao”, vì biết rõ giá trị của bản thân nên thích làm mình làm mẩy với chủ, thậm chí chơi cả trò “rung cây dọa khỉ” với ông chủ nhằm tìm các cơ hội tăng lương, thưởng hay các chế độ đãi ngộ. Nếu những ý định này không đạt được như mong muốn, họ sẵn sàng “ăn miếng trả miếng” với cấp trên bằng nhiều trò khiêu khích như đi làm muộn, giả vờ ốm, tính tiền công tác phí mà không có chứng từ hóa đơn, gây lộn với đồng nghiệp chỉ vì những chuyện vụn vặt…
Vậy, bạn sẽ làm gì để có được tài năng và giữ được họ? Đối với một lãnh đạo hào kiệt, hẳn nhiên, điều quan yếu nhất là sự nghiệp. Họ dám nhận nghĩa vụ về mình, dám làm dám chịu. Đối với họ, phòng làm việc biệt lập, xe công vụ đưa đón …không phải là đồ trang sức để khẳng định oai quyền hay địa vị của mình. Sự công nhận và nể trọng của cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên…là những điều quan yếu hàng đầu đối với họ.
Nếu như bạn đang ươm trồng một nhân kiệt nào đó trong tổ chức, hãy dạn dĩ trao quyền cho anh ta. Đừng quá lo âu là anh ta không gánh vác được. Cho dù kinh nghiệm còn non nớt, song, cùng với thời kì, anh ta sẽ trở thành chững chạc hơn, tự tín hơn trong cách quản trị của mình. Và cũng đừng e sợ khi bổ nhiệm một hào kiệt trẻ tuổi. Anh ta sẽ biết cách quản trị mọi người, cho dù viên chức của họ ở lứa tuổi nào. Bạn cũng nên cố gắng lắng nghe quan điểm của anh ta về cách doanh nghiệp công tác, cho dù, trên thực tiễn, có thể anh ta cũng đang toát mồ hôi để thực thi nhiệm vụ của mình. Hãy tin rằng, anh ta sẽ tập huấn và   đào tạo   được nhân viên của mình. Và thậm chí, nếu có sai sót, đó cũng là chuyện thường ngày. Chẳng một ai trên đời có thể được coi là hoàn thiện.
Dê con và sói
Đồng thời với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới cũng như sự xuất hiện ngày càng nhiều của các tổ chức mới là sự cạnh tranh nguồn nhân công đang ngày càng trở thành gay gắt trên thương trường. Nguồn nhân lực cao cấp là đối tượng săn lùng ráo riết của các hãng săn đầu người trong cuộc giành giật nhân tài. Xảo thuật tiếp cận con mồi của các tay thợ săn giờ đây cũng tinh tướng hơn. Dù rằng đã được học đi học lại mãi câu chuyện về chú sói lọc lõi biết đến lò bánh mì để nhờ phết bột mì vào bàn chân để lừa đám dê con, song, các cô thư ký tiếp tân xinh đẹp của nhiều công vẫn đành phải chào thua các tay thợ săn chuyên nghiệp. Với nhiều “vở kịch” được dàn dựng bài bản công cu li, những tay thợ săn đã qua mặt các cô thư ký non nớt nghiệp vụ một cách dễ dàng. Trong vai một cán bộ ngân hàng cần bàn luận thuế suất xuất nhập cảng cho lô hàng nhập từ nước ngoài, các tay thợ săn đề nghị thư ký nối máy với giám đốc tài chính hay kế toán trưởng. Và chỉ cần có vậy. Sau nhiều cuộc điện thoại luận bàn về “thuế suất” của các cán bộ cục thuế hay nhà băng, có thể vị giám đốc tài chính hay kế toán trưởng của đơn vị bạn sẽ chìa lá đơn xin mất việc cho bạn vì một lý do tế nhị nào đó. Vậy là mất đi một hào kiệt.
Thậm chí, nếu cảm thấy bất tiện để gọi điện thọai đến nơi làm việc của “đối tượng”, các tay “thợ săn’ có thể tìm cách tiếp cận con mồi phê duyệt nhiều mối quan hệ khác. Họ thuộc lòng bản giấy tờ của đối tượng, mức thu nhập, sở thích, thậm chí là những uẩn khúc trong công việc cũng như cuộc sống riêng tây.
Để bảo vệ “đàn đê con”của bạn khỏi “nanh vuốt” của những chú sói già lọc lõi, có lẽ chỉ có cách gây dựng lòng trung thành của họ đối với cơ quan phê duyệt các chính sách quản trị và phát triển nguồn nhân lực đồng thời ràng buộc họ bằng những điều khoản pháp lý trong giao kèo lao động. Nhiều doanh nghiệp ký hiệp đồng dài hạn với nhân sự then chốt của mình với các điều kiện rõ ràng, chặt chẽ. Ngoài mức thu nhập, lương thưởng, các chế độ đãi ngộ vật chất cũng như phi vật chất…, các doanh nghiệp này còn không ngừng xây dựng và củng cố, hoàn thiện văn hóa cơ quan. Và như vậy, chẳng ai dại gì để bỏ môi trường làm việc hoàn hảo, lý tưởng để đi tìm một công tác mới.
Còn bạn, bạn sẽ làm gì để bảo vệ nhân tài của mình trước đám thợ săn?
Quantri.Vn