Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng? - Hr news

Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng?

Ngày nay, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan trọng đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho tổ chức. Cho nên chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi "Ngành công nghiệp Lãnh đạo" không ngừng đưa ra những mô hình, những từ nghe rất kêu và thậm chí cả "những cách suy nghĩ mới". Thế nhưng nhiều "sản phẩm" theo kiểu này thuần túy chỉ mang tính giai thoại, khái quát chung chung, và không dựa trên những nghiên cứu thực tiễn.

Mặt khác, cộng đồng khoa học cũng đã công bố rất nhiều nghiên cứu xoay quanh Thuật lãnh đạo nhưng chung ta lại không thể chuyển thành áp dụng thực tế trong công việc. Điều mà chúng ta cần không phải là thêm một lý luận minh chứng về tầm quan trọng của sự lãnh đạo, mà chính là quá trình làm sao chúng ta có thể bắt đầu xây dựng đội ngũ lãnh đạo của chính chúng ta dựa theo những lý thuyết này.

  Để vượt qua những trở ngại đó, bài viết này tổng kết lại những kết quả thực tiễn tìm được về sự lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ thực tế của các tổ chức, nghĩa là dữ liệu từ các khảo sát của hơn 400 công ty và hơn 4 triệu người trả lời hàng năm cũng như từ các nghiên cứu về người sử dụng lao động và lý thuyết có liên quan.

Sơ lược về các kết quả tìm được từ khảo sát và Nghiên cứu của Towers Watson, ông đã khai thác các dữu liệu trên để tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau đây:

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao?

 Quan sát đầu tiên có được từ nghiên cứu này là khi các công ty có thành tích cao đo lường mức tác động của lãnh đạo của họ, có 5 mục mà họ thường xuyên dùng nhất. Đó cũng là những mục mà họ có điểm số cao hơn các công ty có thành tích thấp.
Quan sát thứ hai là môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi phải có những năng lực mới để thích ứng, ngoài bộ những năng lực cũ truyền thống. Những nhóm năng lực mới là Linh hoạt về Chiến lược , Am hiểu về công nghệ

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty đã thay đổi thành công?

Trước tiên, nói về những tính nét đặ trưng cho môi trường thay đổi hiệu quả, thì 3 yếu tố liên quan đến Lãnh đạo và có chỉ số delta lớn nhất là: Phản ứng nhanh, Ra quyết định và Tuân thủ theo các Giá trị
Khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra tinh thần đổi mới được xem là mạnh hơn trong các công ty cách tân. Nói chung, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các công ty cách tân và các công ty đã thanh đổi thành công.

- Chiến lược của công ty tác động gì lên cách hành xử lãnh đạo?

Trong phạm vi nghiên cứu của mình, Towers Watson đã phân nhóm các công ty thành tích cao theo nhứng ưu điểm chiến lược của chính họ, ngiên cứu đã phát hiện được là cách hành xử của Lãnh đạo cần phải chuyên biệt cho từng công ty, có thể đo được và có ý nghĩa. Hơn nữa các động cơ thúc đẩy cho ngành công nghiệp phát triển phải được diễn dịch thành những khả năng cần có của các Lãnh đạo

- Điều gì khiến các lãnh đạo được đánh giá là hiệu quả trong nhận thức của nhân viên?

Sự hiệu quả của các lãnh đạo cấp cao được thúc đẩy bởi các đăc tính tập trung vàon hân viên và đồng thời vào việc đem lại sự hướng dẫn.

Từ những kết quả trên, các công ty có thể tiến hành những bước sau trong việc cải thiện tính hiệu quả của Sự lãnh đạo:
 - Làm rõ ưu tiên chiến lược kinh doanh của công ty mình
 - Dựa trên ưu tiên chiến lược xác định xem đâu là những yếu tố văn hóa mà công ty cần có để hỗ trợ cho việc thực thi chiếnl ược này;
 - Cũng dựa trên ưu tiên chiến lược này, phối hợp cùng văn hóa công ty, các yếu tố khác như Tầm nhìn, Sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, và lưu ý đến những tính nét chung về lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao đã nêu trên, nhằm xác định xem những năng lực nào là quan trọng và cốt yếu mà các lãnh đạo trong công ty mình cần có
 - Thực hiện xây dựng các năng lực này trong đội ngũ lãnh đạo công ty qua việc: Truyền thông, đào tạo và Đánh giá

 Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của công ty. Khi những nhà Lãnh đao liên kết theo chiến lược kinh doanh, làm hco văn hóa công ty sống động qua chính các hành xử của mihf, và gia tăng cam kết của nhân viên thông qua các hành động của mình, họ sẽ có tác động tích cực lên thành công chung của công ty

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Đinh Việt Lâm
Chuyên viên tư vấn, Bộ phận Đãi ngộ và Quản lý Nhân tài Towers Watson việt Nam

Để có thể nhận diện đúng ứng viên   tuyển dụng

Trong nhiều trường hợp, các ứng viên trúng tuyển chủ động xin nghỉ ngay khi đang trong thời gian thử việc với lý do không phù hợp, một số khác thì lại từ chối nhận việc sau khi đã tham gia phỏng vấn thành công… Các trường hợp trên đã khiến bộ phận   nhân sự   của công ty bị đánh giá là không hiệu quả, và Doanh nghiệp thì tốn nhiều thời gian và chi phí

Săn ứng viên dựa trên tính cách…

Trong quy trình   tuyển dụng   trước kia, các Doanh nghiệp thường lựa chọn những phương pháp truyền thống để nhận diện ứng viên như phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra khả năng giao tiếp Ngoại ngữ hoặc đưa ra những bài kiểm tra tư duy Logic… Các phương pháp trên tỏ ra khá hiệu quả trong việc đánh giá chính xác kiến thức cũng như kỹ năng của ứng viên. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, nhà tuyển dụng lại không thể xác định được tính cách của ứng viên dẫn đến nhiều trường hợp các ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc được giao nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty khiến mối   lương   duyên giữa ứng viên và Doanh nghiệp sớm tan vỡ.

Bà Bùi Thị Ngọc Chi - Trưởng phòng tư vấn tuyển dụng của vipdatabase.Com/ cho biết: “Khi phỏng vấn về kiến thức chuyên môn và kiểm tra hồ sơ xin việc, ngoài việc xem xét ứng viên có phù hợp với các tiêu chí của công việc hay không, nhà tuyển dụng còn cần phải nhận biết được tính cách cũng như phong cách của ứng viên. Bởi đây là một trong những yếu tố quan trọng để xác định ứng viên có thật sự phù hợp với công việc, văn hóa công ty hay không, đây là yếu tố cần thiết đảm bảo cho sự gắn bó lâu dài của người lao động với Doanh nghiệp. Ngày nay, nhiều chuyên gia đã cho rằng các thành quả lao động đạt được của các cá nhân phần lớn do tính cách trong mỗi con người tạo nên”

Theo bà Chi, để nhận diện được tính cách của ứng viên, nhà tuyển dụng có thể đưa ra một số câu hỏi như: “Anh (chị) vui lòng liệt kê 05 tính từ nói về tính cách của bạn thông qua những người đồng nghiệp hoặc sếp của bạn mô tả về bạn”. Hoặc thông qua những buổi gặp gỡ trao đổi ngoài văn phòng (Coffee shop, quán ăn), nhà tuyển dụng cũng có thể nhận ra được thông qua cách trao đổi, trò chuyện. Những môi trường giao tiếp ngoài công sở sẽ tạo điều kiện cho các ứng viên có thể thổ lộ hết cảm xúc và cách giao tiếp thường ngày. Hoặc như tại vipdatabase.Com/ , chúng tôi có một số bài kiểm tra để nhận biết ứng viên thuộc tuýp người nào và phù hợp với những ngành nghề nào”

…. Và việc xử lý tình huống

Ngày nay, quy trình tuyển dụng các ứng viên dài hay ngắn hoàn toàn tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng. Đối với cấp độ nhân viên hoặc chuyên viên, nhà tuyển dụng sẽ không phải mất nhiều thời gian và chi phí đầu tư cho việc nhận diện ứng viên mà thông thường chỉ cần phỏng vấn là đủ. Ngoại trừ một số ngành Kỹ thuật đòi hỏi về kiến thức chuyên môn thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra thêm một số bài kiểm tra khác.

Trao đổi thông tin về quy trình tuyển dụng các vị trí cấp trung và cấp cao, bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám đốc tư vấn nhân sự Nhân Việt cho biết: “Đối với các vị trí quan trọng trong Doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng thường sẽ kéo dài thêm nhiều vòng. Khi đó, các ứng viên không những phải thuyết trình trước Hội đồng tuyển dụng (có sự tham gia của của nhiều lãnh đạo công ty) về những thành tựu trong quá khứ mà còn phải thực hiện những bản kế hoạch cụ thể mà Doanh nghiệp yêu cầu. Thông qua đó, nhà tuyển dụng không những có thể kiểm tra được kiến thức và kinh nghiệm của ứng viên mà còn nhận biết được các kỹ năng như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xử lý tình huống hay các kỹ năng quản lý khác .V.V.”

Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra những câu hỏi tình huống có mức độ khó dễ tùy theo vị trí công việc. Ví dụ như đối với các vị trí giám đốc kinh doanh, nhà tuyển dụng có thể đưa ra những vấn đề giả định để ứng viên tự đưa ra cách giải quyết như: “Thời gian vừa qua, việc chậm trễ trong quá trình giao nhận của một số nhân viên kinh doanh đã khiến cho khách hàng thất vọng và khiếu nại, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh của công ty trên thị trường. Anh (chị) sẽ xử lý tình huống trên như thế nào?” hoặc như “Công ty hiện đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc đưa hàng hóa tiếp cận khách hàng mục tiêu mặc dù nhu cầu về sản phẩm rất nhiều. Là giám đốc kinh doanh, anh (chị) có cách nào để cải thiện khâu phối của công ty”. Những câu hỏi tình huống được đặt ra sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận biết được ứng viên ở nhiều khía cạnh khác nhau.

Nhận diện ứng viên – Công việc không phải đơn giản

Ngày nay do sự tác động của khủng hoảng kinh tế, số lượng người lao động tìm việc ngày càng tăng trong khi nhu cầu tuển dụng của các Doanh nghiệp lại ít đi mà yêu cầu của nhà tuyển dụng đưa ra cũng ngày một cao hơn. Do đó, việc tìm ra được những ứng viên đạt đủ tiêu chuẩn và phù hợp với văn hóa của Doanh nghiệp là không hề đơn giản. Một số các ứng viên thời nay tự tin hơn hẳn so với trước và rất khó để nhà tuyển dụng có thể khai thác thông tin hay thuyết phục nhận việc.

Từng tham gia phỏng vấn nhiều vị trí khác nhau, bà Chi chia sẻ: “Để ứng viên nhiệt tình trả lời các câu hỏi, thông thường nhà tuyển dụng có thể sử dụng một số kỹ thuật khác. Ví dụ như chúng ta có thể đặt ra những câu hỏi về gia đình bạn bè, hoặc những câu hỏi gần gũi khác như bạn tìm đến văn phòng có khó không. Đôi khi, những câu hỏi như: Bạn có muốn uống nước gì không sẽ giúp các ứng viên có thể thoải mái chia sẻ thông tin.”

Song, bên cạnh vấn đề trên, nhà tuyển dụng vẫn gặp phải một số khó khăn khác, bà Nguyệt cho biết: “Có thể nói, ứng viên thời nay thật sự không giống ứng viên thời xưa, họ thường không có thái độ dứt khoát rõ ràng khi muốn thay đổi công việc. Nhiều trường hợp ứng viên đồng ý nhận việc tuy nhiên một thời gian sau họ lại từ chối và xin lỗi vì họ cảm thấy không phù hợp, và nhận một công việc khác. Vì thế, trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng nên tìm hiểu thật kỹ về những nguyện vọng và tâm tư của các ứng viên, để phòng tránh các trường hợp trên”, bà Nguyệt khuyến cáo.

Là giám đốc phụ trách tuyển dụng nhân sự công ty Connell Bros - nhà phân phối quốc tế hàng đầu trong ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam, bà Hoàng Thị Tâm Uyên cho biết thêm: “Trong nhiều trường hợp, các ứng viên đã có sự chuẩn bị nhằm đưa ra những thành tích hay khả năng không đúng với thật tế, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra một số từ khóa (keyword) mà chỉ các chuyên viên thật sự ở cấp độ đó mới có thể biết được. Ví dụ: Đối với các vị trí quản lý về kinh doanh trong ngành hóa chất, nhà tuyển dụng có thể đưa ra các từ khóa như BUM hay SBU … Đây là những từ khóa mà chỉ những quản lý kinh doanh trong ngành thật sự mới sử dụng và hiểu được khái niệm, cách thực thi”.

Quantri.Vn

Để xây dựng thành công quy chế lương của doanh nghiệp - Human Resources

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà   tuyển dụng

Phỏng vấn và tổ chức phỏng vấn luôn là việc rất cần đầu tư thời gian và công sức, cần sự chuẩn bị chu đáo ở cả ứng viên và nhà   tuyển dụng   . Không phải chỉ ứng viên mới cần quan tâm tới việc chuẩn bị cho buổi phỏng vấn. Với nhà tuyển dụng, học cách tổ chức một buổi phỏng vấn thành công, học cách đặt câu hỏi làm sao để ứng viên có thể thể hiện tốt nhất, đúng nhất bản thân, học cách "khai thác" tiềm năng ứng viên... Cũng là những việc rất cần làm.

Công việc kinh doanh của bạn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tuyển dụng của bạn. Nhưng để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc thực sự không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đọc hồ sơ và lựa chọn một vài ứng viên phỏng vấn mới chỉ là một nửa của "cuộc chiến". Phần quan trọng nhất của nó chính là việc bạn tổ chức cuộc phỏng vấn làm sao để bạn có thể thấy rõ được con người mà bạn mong muốn thấy, muốn tuyển dụng khác thế nào với con người đang ngồi đối diện với bạn.

Dưới đây là 5 cách giúp bạn tạo ra một cuộc phỏng vấn thành công và những câu hỏi bạn có thể hỏi để giúp tìm ra ứng viên thực sự nặng ký.

Gặp trước ứng viên trên... Giấy

Bạn luôn hy vọng ứng viên khi bước vào phòng phỏng vấn sẽ luôn nắm chắc được những thông tin về công ty và về những gì họ phải làm, đúng không? Vậy thì ngược lại, bạn cũng cần phải hiểu rõ ứng viên giống như họ hiểu về công ty vậy.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng viên, sẵn sàng cho cuộc gặp mặt đối mặt với họ. Ít nhất bạn phải nhớ được những điều căn bản nhất về hồ sơ, thư xin việc hay bất cứ thứ gì khác có liên quan đến ứng viên mà bạn chuẩn bị gặp.

Trước khi phỏng vấn bắt đầu, hãy dành thời gian để sử dụng Google tìm hiểu thêm về ứng viên. Nếu như họ có các trang cá nhân trên MySpace hay FaceBook, thì đó chính là cơ hội để bạn có thể tìm hiểu họ rõ ràng hơn, thực chất hơn và xem họ có vấn đề gì không thể hoà hợp với bạn và công ty về đạo đức hay văn hoá không. Đây cũng là nơi mà bạn có thể sẽ có những phát hiện thú vị về ứng viên, chẳng hạn như họ đã từng cứu sống... Một chú cá heo chẳng hạn.

Rõ ràng, lợi ích của việc nghiên cứu kỹ ứng viên trước khi gặp họ sẽ làm bạn không mất quá nhiều thời gian lãng phí để làm việc ấy trong buổi phỏng vấn. Và khi bạn bước vào phòng phỏng vấn, bạn sẽ chỉ cần tập trung câu hỏi của bạn vào kinh nghiệm, kiến thức nền, công việc... Những vấn đề cơ bản của ứng viên. Thời gian còn lại, bạn sẽ tha hồ khám phá ứng viên thực sự ngồi trước mặt họ là ai và họ khác gì với ứng viên mà bạn đã "gặp" trên giấy.

Những câu hỏi nên hỏi để "phá băng" khi cuộc phỏng vấn bắt đầu:

- Anh thấy đội bóng A (một đội bóng địa phương quen thuộc) hôm qua chơi thế nào?

- Thời tiết hôm nay tệ nhỉ?

- Anh tìm chỗ này có dễ không?

Tuyệt đối không hành động theo ấn tượng ban đầu

Thông thường, chúng ta thường áp đặt quan điểm của chúng ta về ai đó chỉ bằng hình thức của họ hoặc bằng ấn tượng của chúng ta về họ trong vài phút đầu gặp. Vấn đề là ở chỗ, không phải lúc nào chúng ta cũng có ấn tượng tốt và nếu như ấn tượng đó là không thiện chí, đó thực sự là thảm hoạ cho ứng viên để vượt qua được "ác cảm đó".

Lời khuyên là: Nên dừng ngay kiểu áp đặt đó. Khi ứng viên bước vào phỏng phỏng vấn, hãy làm bất cứ điều gì cần thiết để không bị ấn tượng ban đầu chi phối suy nghĩ của bạn về ứng viên. Nếu cần, hãy tự răn mình rằng bạn tin rằng ứng viên không phải là người như thế này và tìm cách gạt hình ảnh ứng viên mà bạn vừa định hình không tốt đó ra khỏi đầu trước khi thực sự bước vào vòng phỏng vấn. Hãy cho ứng viên cơ hội để thể hiện sự thông minh và năng lực thực sự của mình, xoá ấn tượng không được tốt lắm mà bạn có về họ trước đó. Và chắc chắn rằng, nếu bạn là một nhà tuyển dụng có nghề, sẽ không đời nào bạn loại bỏ một ứng viên chỉ vì bạn thấy họ có gì đó "nhang nhác" với lão hàng xóm đáng ghét của bạn, đúng không?

Sau đây là vài câu hỏi bạn có thể tham khảo làm http://blognhansu.Net lựa chọn thứ hai cho bạn trong buổi phỏng vấn:

- Hãy nói với tôi đôi chút về công việc trước đây của anh (chị)?

- Hãy nói cho tôi biết đôi chút về thành công nào trước đây mà bạn cảm thấy ưng ý nhất của mình?

Đặt câu hỏi có "chiến lược"

Đặt câu hỏi yêu cầu thí sinh thể hiện cho bạn khả năng, năng lực và kinh nghiệm họ có, cũng như mô tả những gì họ đã từng làm là điều cần thiết phải làm ở vị trí của bạn. Hồ sơ của họ có thể dùng nhiều mỹ từ tô vẽ cho khả năng của họ như "có khả năng làm việc nhóm", "khả năng tổ chức tốt", "đảm nhiệm được nhiều công việc đa dạng" hay "có khả năng lãnh đạo thiên bẩm"... Tuy nhiên, thực tế không hoàn toàn như vậy và ai cũng có thể viết những dòng đó vào hồ sơ của mình.

Hãy đặt những câu hỏi chính xác để bạn có thể khám phá ra ứng viên có hay không có những năng lực mà họ nêu ra đó. Bạn nên đặt lượng lớn câu hỏi tập trung vào giữa buổi phỏng vấn và "dồn" ứng viên bật ra các câu trả lời nhanh và chính xác. Tuy nhiên cũng nên cẩn trọng.

Những câu hỏi bạn có thể sử dụng trong tình huống này:

- Hãy nói với tôi về thời gian bạn đảm nhiệm chức vụ đó và những việc tích cực mà bạn đã làm cho công ty cũ của bạn trong thời gian đó?

- Trong tình huống bạn bị ép về thời gian phải hoàn thành, bạn đã quản lý thời gian của mình thế nào?

- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với bạn và lúc này bạn phải "đối đầu" với họ. Bạn đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

Đưa ra những câu hỏi... Bất thường

Bạn đã đi được nửa chặng đường để kiến tạo một buổi phỏng vấn ưng ý, và đây là thời điểm để bạn có một chút ý tưởng "điên rồ" một chút. Hãy hỏi ứng viên những câu hỏi "không có một đáp án chuẩn, sai hay đúng". Nó có thể là những câu hỏi kiểu như: "Tại sao bầu trời lại xanh?"; "Tại sao cỏ lại có màu xanh non?"; "Tại sao con sâu không có mắt?"... Bất cứ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ ra trong đầu lúc đó cũng có thể sử dụng để đặt cho ứng viên và xem họ trả lời sao, vượt qua ra sao những câu hỏi đó.

Nếu họ bình thản trả lời câu hỏi đó như thể họ biết được đáp án đúng thì đó chính là ứng viên mà bạn   tìm kiếm   . Ngay cả khi họ bật cười ngay khi bạn đặt câu hỏi để rồi sau đó có câu trả lời tốt, theo đánh giá của bạn, bạn cũng sẽ biết được người đó đối mặt với các tình huống "bất ngờ" thế nào.

Trong trường hợp ứng viên thực sự lúng túng và bối rối với câu hỏi mà bạn vừa đặt ra thì bạn cần phải cân nhắc về khả năng phản ứng và xử lý tình huống, áp lực của ứng viên này. Đương nhiên, đó không phải là thước đo chuẩn nhất để bạn tìm ứng viên bởi đó chỉ là câu hỏi để bạn tìm ra ứng viên có thể xử lý tốt áp lực và các tình huống bất ngờ trong công việc mà thôi. Tuy nhiên đó cũng là dạng câu hỏi bạn nên cân nhắc sử dụng.

Những câu hỏi tham khảo:

- Bạn nghĩ rằng cá có chết đuối được không?

- Tại sao người ta không làm đường cao tốc ở Hawaii?

Linh hoạt trong khâu quyết định

Bởi vì bạn đã tổ chức một buổi phỏng vấn mặt đối mặt, không có nghĩa là quá trình tuyển dụng của bạn đã kết thúc. Sau phỏng vấn bạn rất cần xem xét và kiểm tra lại những câu trả lời của ứng viên và chấm điểm cho các câu trả lời dựa trên đáp án có sẵn.

Tuy nhiên, việc chấm theo đáp án này đôi khi cũng nên linh hoạt. Đúng đáp án không có nghĩa đó là câu trả lời chất lượng, quan trọng là ý tưởng, là cách thức ứng viên trả lời câu hỏi đó. Đó cũng là cách để bạn có thể tìm ra ứng viên phù hợp với công ty, với yêu cầu công việc một cách công bằng nhất.

Và cuối cùng, đương nhiên là bạn hoàn toàn có thể có những cách thức riêng của bạn để trang bị cho mình vũ khí cho cuộc chiến tìm nhân tài, quan trọng là kết quả cuối cùng thế nào mà thôi

Quantri.Vn

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai - Human Resources Management

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV tài năng có thể đảm trách tốt công việc.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt nhân viên giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên thế giới cho biết họ gặp khó khăn trong việc   tìm kiếm   những vị trí chủ chốt – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/lãnh thổ và rút ra kết luận: Những vị trí khan hiếm NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương mại có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan hiếm nhân lực trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – Chủ tịch kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ chú ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm trách nhiều công việc hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang chấp nhận các ứng viên không đáp ứng mọi yêu cầu công việc, chỉ cần những ứng viên có tiềm năng và có thể   đào tạo   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở rộng phạm vi tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân sự Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc tìm kiếm nhân lực, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV phù hợp nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – Thái Bình Dương cao hơn mức trung bình toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham gia nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cần thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi tìm kiếm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan hiếm nhân lực nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Ngược lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ tìm kiếm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương mại, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Mặt trái của sếp tôi

Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, dạy bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh nhân không chỉ trên địa bàn tỉnh, lãnh đạo tỉnh, khách hàng trong tỉnh mà còn trong phạm vi hệ thống, các bạn hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng phù hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế nhất định.

LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hiện Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những tình huống có thật từ các tổ chức công ty. Chuyên trang hy vọng góp một tiếng nói nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân viên đang nghĩ gì về mình.

Thứ nhất, ông là người nóng tính

Có lẽ chủ đề này khá quen thuộc với những người lãnh đạo có nhiều áp lực trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các Ngân hàng đã xuất hiện. Có lẽ đây là nguyên nhân chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, thứ hạng bị ảnh hưởng, chỉ tiêu chưa hoàn thành, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại cuộc họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi đánh giá sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám bày tỏ quan điểm, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không phù hợp với quan điểm của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trễ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh khốc liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng tính thật, nhưng vì hiểu lý do tại sao, áp lực nào nên tôi cũng thông cảm và chia sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng nhân viên, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e ngại và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, gương mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.

Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học

Tôi nghĩ, có những điều cần kiềm chế không để bộc lộ ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có lẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân viên.

Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công việc, không điều hành tổng thể

Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dù tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công việc khẩn dẫn đến nhiều phòng ban đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp thống nhất, nhưng dĩ nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh luận mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.

Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan tâm đời sống tâm tư tình cảm của nhân viên

Những năm đầu khi đơn vị mới thành lập, quy mô các Phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các Phòng ban, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực khích lệ nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các Phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và mức độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi hoàn cảnh, gia đình nhân viên. Đôi khi, những lời động viên, giải pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi nhân viên rất trân trọng trong tâm trí của mình.

Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh

(Đặc biệt là PR thông qua hoạt động phong trào đoàn thể) làm anh chị em cảm thấy áp lực, thời gian cho chăm sóc gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người phụ nữ như chúng tôi. Có thời gian, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ triền miên về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …

Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân viên khi trình bày

Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí tuệ, sức sáng tạo, nên kiên nhẫn lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều nhân viên nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người sốt ruột, một lần đứng lên trước toàn thể cơ quan, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng trình bày bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.

Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”

Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm nhân viên cảm thấy mệt mỏi và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có nghĩa là chưa động viên nhân viên làm việc, gây sức ép tâm lý và căng thẳng. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân viên sử dụng nhiều giải pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và đương nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, thiếu sót…Thay vào đó, có thể nói, "Anh chị đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể giúp đỡ hay chia sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…

Thứ tám, thông tin lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời

Sếp ít khi thông báo lịch đi công tác cho cấp Phó (mà thông qua Phòng Tổ chức Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là hồ sơ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dù trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm nhiệm), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong phân công phân nhiệm rõ ràng rồi, yêu cầu Phó giám đốc phải thực thi trách nhiệm của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng Tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp trao đổi với cấp Phó, có lúc sếp lại không.

Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến thất thường

Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải tiếp xúc và xin ý kiến sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao dịch, do tiếp xúc ít (vì địa điểm ở xa trung tâm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "Hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, anh chị em nếu không trình bày tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với nhân viên nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình trình bày và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm trạng, ai cũng thế thôi, công việc suôn sẻ thì dễ vui vẻ, thân thiện, công việc nhiều, căng thẳng thì sẽ kéo theo tâm trạng căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế cảm xúc nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị hoàn cảnh chi phối.

Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người

Tại sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hầu hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần nói chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hầu hết là đúng, có những điều đánh giá với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tế tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Mặc dù sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công tác tại cơ quan thanh tra chính đơn vị chúng tôi). Nói chung, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một vài lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong cuộc đời một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?

Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã trình bày ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và ngưỡng mộ bởi tài năng và khả năng ảnh hưởng rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa đơn vị vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa đơn vị tôi trở thành đơn vị thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao nhiêu trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…

Theo pailema.Edu.Vn

Trả công lao động - HR Vietnameses

Trả công lao động

Tiền   lương   luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên quan đến con người.Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc hăng hái, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong QTNS mà các nhà quản trị phải giải quyết.

I/ Khái niệm về tiền lương và thù lao lao động

1/ Khái niệm tiền lương:

Sự phức tạp về tiền lương đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền lương. Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới.

Ở Việt nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số khái niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau:

"Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.

"Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó , mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm ” .

" Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng từ công việc ” " Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng , nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động”.

Tiền công chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lương. Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mướn lao động có thời hạn. Khái niệm tiền công được sử dụng phổ biến trong những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công lao động. (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ "tiền công” thường được dùng để trả công cho lao động chân tay , còn "thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động trí óc ).

Từ các khái niệm trên cho thấy bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau đây:

+ Chức năng thước đo giá trị sức lao động : Tiền lương biểu thị giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động , là căn cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .

+ Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.

+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả .

+ Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.

Liên quan đến tiền lương ở Việt nam còn có một số khái niệm như:

-  Tiền lương cơ bản: Là tiền lương được chính thức ghi trong các hợp đồng lao động, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức.

Tiền lương cơ bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan trọng của công việc mà người lao động đảm nhận.

Trong khu vực Nhà nước Tiền lương cơ bản được xác định như sau:

Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * hệ số lương

-  Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ.

Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:

- Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất.

- Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động bình thường .

-Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cần thiết.

-Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng có mức giá trung bình

* Vai trò của tiền lương tối thiểu:

-Tiền lương tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người lao động trên thị trường lao động.

-Giảm bớt sự đói nghèo.

-Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại xu hướng giảm chi phí các yếu tố sản xuất tới mức không thỏa đáng trong đó có tiền lương.

-Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (phụ nữ, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp , nhóm lao động khác nhau )

-Phòng ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế.

-  Tiền lương danh nghĩa

-  Tiền lương thực tế:

Những đặc trưng của tiền lương có thể tóm tắt trong một số đặc trưng như sau:

-Mức tăng của tiền lương được quyết định bởi các phương tiện sống khách quan cần thiết cho tái sản xuất sức lao động cả về số lượng và chất lượng phù hợp với nhu cầu phát triển xã hội.

-Tiền lương có khuynh hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức lao động tăng lên không ngừng. Việc giảm tiền lương so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự kháng cự mạnh mẽ đến nỗi trên thực tế không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời gian dài hay trong phạm vi mà người ta có thể cảm nhận thấy được.

-Nhịp độ phát triển của tiền lương phải chậm hơn so với nhịp độ phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần cố định đảm bảo cho tái sản xuất mở rộng.

2/ Thù lao lao động:

Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người lao động nhận được trong quá trình làm thuê.

Hiểu cách khác "Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê”.

Thù lao lao động còn được hiểu như Tiền lương Tổng thể có cơ cấu như sau:

Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người lao động.

II/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

Có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:

1/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc :

-Sự phức tạp của công việc

- Yêu cầu về trình độ học vấn và   đào tạo

- Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc

- Các phẩm chất cá nhân cần có

- Trách nhiệm đối với công việc.

-Tầm quan trọng của công việc

-Điều kiện để thực hiện công việc.

2/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:

-Trình độ lành nghề của người lao động

-Kinh nghiệm của bản thân người lao động.

-Mức hoàn thành công việc.

-Thâm niên công tác.

-Sự trung thành

-Tiềm năng của nhân viên.

3/ Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường Công ty

-Chính sách tiền lương của Công ty

-Khả năng tài chính của Công ty

-Năng suất lao động

4/ Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường xã hội

-Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường

-Mức sống trung bình của dân cư

-Tình hình giá cả sinh hoạt

-Sức mua của công chúng

-Công đoàn , xã hội

-Nền kinh tế

-Luật pháp

III/ Mục tiêu , yêu cầu và nguyên tắc của chiến lược tiền lương

1/ Mục tiêu của chiến lược tiền lương:

Trong thực tế mỗi công ty có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một chính sách tiền lương, và có thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục tiêu cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:

-Thu hút được các nhân viên tài năng.

-Duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi.

-Kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động

-Kiểm soát được chi phí.

- Đáp ứng các yêu cầu luật pháp

2/ Các yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương

-Trả lương cho nhân viên phải theo mức thương lượng bình đẳng ( Thuận mua vừa bán )

-Trả lương phải bảo đảm sự công bằng ( trong nội bộ và công bằng với bên ngoài )

-Phải phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.

-Tiền lương phải mềm dẻo để có thể đương đầu với cạnh tranh

3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương

-Đơn giản, dễ hiểu

-Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu tiền lương

-Tiền lương phải tính đến Gía trị của công việc

-Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên

-Tính đến mức lương trên thị trường

-Chi phí cuộc sống:

-Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng:

-Kết quả công việc:

-Sự tham gia của công đoàn:

IV/ Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương :

Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công việc hết sức phức tạp bởi tiền lương phụ thuộc quá nhiều các yếu tố mà trong thực tế chúng ta rất khó định lượng các ảnh hưởng đó.

Trình tự xây dựng bao gồm:

1.Phân tích công việc

2.Xác định giá trị công việc

3.Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương

4.Xác định bậc lương và An định mức lương

1/ Phân tích công việc:

Phân tích công việc là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng một hệ thống tiền lương, tiền công. Phân tích công việc giúp ta thu thập thông tin chính xác về công việc, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công việc khác với công việc khác như thế nào.

Các thông tin từ phân tích công việc cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các công việc trong tổ chức. Phân tích công việc giúp ta nhận dạng công việc trong mối tương quan với các công việc khác.

2/ Xác định Gía trị công việc:

Đánh giá Gía trị công việc là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều yếu tố. Công việc là mọt yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến tiền lương và đãi ngộ . Vì vậy, các công ty luôn quan tâm đến việc đánh giá các giá trị thực của công việc.

Các phương pháp đánh giá công việc:

A.Phương pháp xếp hạng :Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các phương pháp đánh giá công việc. Có 3 cách sắp xếp:

B.Phương pháp xếp loại công việc :

C.Phương pháp cho điểm :

3/ Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương :

4/ Xác định bậc lương và An định mức lương:

A/ Xác định bậc lương :

B/ An định mức lương :

V/ Các hình thức tiền lương:

1/ Tiền lương trả theo thời gian:

Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian.

Phạm vi áp dụng của hình thức tiền lương này:

-Ap dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc không thể định mức lao động một cách chính xác được.

-Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.

-Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sản xuất có tính tạm thời).

-Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao.

-Khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.

-Ap dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.

-Khi công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tính mạng của người khác.

Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:

- Trả lương theo thời gian rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc.

Ngày nay tiền lương trả theo thời gian được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao.

Hạn chế:

Tiền lương trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả lao động. Nó làm nảy sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.

Để khắc phục hạn chế trên người ta áp dụng hình thức tiền lương có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công việc của nhân viên.

 

2/Tiền lương trả theo sản phẩm:

Là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm.

2.1 Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân:

Chế độ tiền lương này áp dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức lao động áp dụng cho từng cá nhân .

2.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng:

Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn thành vượt mức sản lượng quy định.

2.3 Chế độ tiền lương lũy tiến:

Chế độ tiền lương này thì đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo mức độ hoàn thành vượt quy định .

2.4 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp:

Chế độ tiền lương này thường áp dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có trách nhiệm phục vụ.

2.5 Chế độ tiền lương sản phẩm tập thể:

Chế độ tiền lương này thường được áp dụng với những công việc cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn thành được (vì công việc đòi hỏi những yêu cầu chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hiện mới có hiệu quả . Chẳng hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …

2.6 Chế độ tiền lương khoán:

Chế độ tiền lương này thường được áp dụng cho những công việc mà nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động trong một khoảng thời gian nào đó phải hoàn thành mới có hiệu quả. Chế độ tiền lương này thường được áp dụng trong các nghành như xây dựng cơ bản, nông nghiệp …

2.7Chế độ tiền lương hoa hồng :

Đây là một dạng của tiền lương khoán; mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Tiền lương hoa hồng thường được áp dụng cho nhân viên bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng.

P5media.Vn

Đạo vào và phát triển nguồn nhân lực

Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng   đào tạo   và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của dân tộc. Sự thành công vượt trội của Nhật bản, Hàn quốc, Singapo… là minh chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhân lực liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển.

I. Khái niệm, mục đích và vai trò của Đào tạo và Phát triển:

1/ Khái niệm:

"Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”.

Hiểu theo cách khác: "Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” .

"Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai”.

Hiểu cách khác: "Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.

2/ Mục đích của Đào tạo:

Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện phục vụ một mục đích:

·Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với nhiệm vụ được giao.

·Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn của tổ chức.

Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và phát triển nhân viên.

Các mục đích của Đào tạo:

ØGiúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên.

ØCập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.

ØTạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.

ØPhát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

ØTránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.

ØGiải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).

ØXây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.

ØĐịnh hướng công việc mới cho nhân viên

ØChuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến).

ØThỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

ØGiúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.

Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền   lương   , đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.

Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất.

3/ Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển:

A/ Vai trò:

-Đào tạo và Phát triển   nhân sự   là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.

-Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.

-Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.

Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức . Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.

B/ Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển :

-Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.

-Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.

-Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được.

Những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt nam còn nhiều điều phải giải quyết:

-Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh

-Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo

-Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng

-Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai

-Tổ chức các khóa học không hiệu quả

-Không đánh giá kết quả đào tạo.

Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to lớn cho đào tạo làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và các doanh nghiệp là một sự hỗn loạn về mặt hành chánh. Đôi khi việc thực hiện đào tạo như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như đào tạo là vì đào tạo chứ không vì mục tiêu cho chiến lược kinh doanh.

Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các khủng khoảng, vì vậy mà đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược .

 Không phải lúc nào Đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại siêu lợi nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.

VNhững bất lợi của Đào tạo và Phát triển :

-Thường được xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.

-Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo.

-Về ngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang làm việc.

II/ Qúa trình Đào tạo: Qúa trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

Bước 3: Thực hiện Đào tạo

Bước 4: Đánh giá chương trình đào tạo

P5media.Vn

Ngăn ngừa gian lận của nhân viên - Hr views

Ngăn ngừa gian lận của nhân viên

Sự biển thủ và các kiểu gian lận tài chính là các hình thức phổ biến nhất mà kẻ cắp chính là nhân viên. Các doanh nghiệp nhỏ có xu hướng là nạn nhân của sự bịp bợm này vì họ không có các qui trình để kiểm soát và ngăn ngừa được nó. Các thủ thuật dưới đây sẽ giúp bạn bảo vệ được doanh nghiệp của bạn khỏi những nhân viên thiếu đạo đức nghề nghiệp.

Phân công công việc cho những người

Không giao cho một nhân viên duy nhất kiểm soát một giao dịch tài chính từ đầu đến cuối. Người viết séc sẽ không bao giờ là người ký séc. Người mở thư sẽ không bao giờ là người vào sổ theo dõi công nợ và đối chiếu các tài khoản. Bằng cách chia nhỏ trách nhiệm, bạn sẽ làm cho người có ý định biển thủ gặp khó khăn nếu họ có ý định thay đổi các con số của bạn để giấu diếm sự biển thủ của họ.

Đích thân đi lấy các báo cáo của ngân hàng

Không giao cho một người ở vị trí có thể biển thủ tiền một cơ hội nào để huỷ hoặc di chuyển các chứng cớ của những việc đã bị làm sai. Người chủ doanh nghiệp hoặc một người kế toán thuê ngoài phải được nhận những giấy báo chưa mở niêm phong của ngân hàng và huỷ những tấm séc mỗi tháng. Bạn hãy kiểm tra những tấm séc này thật cẩn thận. Bạn hãy kiểm tra những người nhận tiền, các chữ ký và ký hậu trên mỗi tấm séc. Bạn hãy để mắt đến các dấu hiệu gian lận trong các trường hợp:

Những tấm séc thanh toán cho các nhà cung cấp hoặc những người mà bạn không biết
Những tấm séc thanh toán tiền mặt với trị giá lớn hơn trị giá bạn cho phép đối với tiền mặt
Các chữ ký trông giả mạo
Mất séc, hoặc tấm séc xuất ra không đúng số thứ tự
Séc phát hành cho bên thứ ba nhưng lại được ký hậu bởi người trong công ty của bạn
Các tấm séc mà tên người nhận tiền không khớp với tên trong sổ đăng ký của bạn

Theo dõi chặt chẽ các tấm séc của công ty bạn

Không nên bất cẩn đối với các tấm séc của công ty. Hãy cất giữ chúng trong ngăn tủ có khoá và đừng đưa chìa khoá cho ai. Bạn hãy sử dụng các tấm séc có đánh số sẵn, và kiểm tra các số séc một cách thường xuyên để phát hiện số bị mất. Bạn hãy lập quy trình "séc mất hiệu lực" để bạn có thể xác nhận tất cả các khoản mất hiệu lực. Bạn hãy yêu cầu tất cả các tấm séc có trị giá cao hơn một trị giá đã được quy định nào đó thì phải có hai chữ ký (một trong số đó là của bạn). Và đừng bao giờ ký séc khống.

Đích thân ký từng tấm séc thanh toán   lương

Làm điều này có thể khá mất thời gian nhưng nó đáng để bạn phải làm. Bạn hãy kiểm tra các tấm séc để đảm bảo rằng chúng được phát hành cho những người mà bạn biết. Nếu có cái tên nào đó mà bạn không nhớ, bạn hãy đi tìm người đó. Bạn hãy tại đây đếm mỗi tuần số người mà bạn phải trả lương và kiểm tra xác minh con số đó đối chiếu với số các tấm séc bạn xuất ra. Bạn hãy đảm bảo rằng không ai có thể thay đổi hồ sơ thanh toán gốc của công ty của bạn nếu không có sự đồng ý cùng với chữ ký của bạn. Có một cách khác là bạn hãy mở một tài khoản riêng ở ngân hàng phục vụ cho việc thanh toán và ký thác vào tài khoản đó một số tiền chính xác với số tiền mà bạn cần dùng để trả lương hàng tháng, sau đó bạn yêu cầu điều hoà nhanh hàng tháng.

Theo dõi kỹ các hoá đơn thu tiền

Bạn nên thu xếp tối thiểu là hai nhân viên trở lên để đếm và kiểm tra xác minh các khoản tiền thu vào. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả các tấm séc thu vào đều được ký hậu đúng. Bạn hãy cân nhắc việc mua con dấu "chỉ để ký quỹ" và đóng chúng lên các tấm séc đến - điều này có thể ngăn ngừa nhân viên đổi chúng ra tiền mặt. Bạn hãy đích thân điều tra các khiếu nại của khách hàng về việc họ đã thanh toán đúng hẹn nhưng vẫn bị nhắc nhở là thanh toán chậm. Bạn nên có bản copy cả hai mặt của tấm séc của khách hàng và đảm bảo rằng nó được ký thác vào tài khoản của công ty bạn.

Cho phép nhân viên kế toán được nghỉ ngơi

Một nhân viên đang biển thủ công quỹ luôn cố gắng để giấu diếm hành vi ăn cắp. Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ đã kinh ngạc khi phát hiện ra những nhân viên có vẻ rất trung thành - vì họ không bao giờ nghỉ phép và không bao giờ nghỉ ốm - lại là những người ăn cắp thực sự. Lý do để những người này luôn có mặt trong công sở là để che dấu những dấu vết phức tạp trên chứng từ. Bạn hãy tha thiết yêu cầu những nhân viên làm công việc kế toán/ giữ sổ sách đi nghỉ mỗi năm. Lý tưởng là họ sẽ đi nghỉ khoảng thời gian hai tuần và nên đi nghỉ vào cuối tháng, khi kỳ đóng sổ sách đang diễn ra. Bạn hãy sử dụng thời gian này để nhờ ai đó khác nữa kiểm tra sổ sách của bạn và tìm ra những điều bất hợp lý.

Cho kiểm toán sổ sách thường xuyên

Bạn hãy sử dụng bên thứ ba để thực hiện kiểm toán sổ sách của bạn ít nhất là một lần trong năm . Điều này làm cho những kẻ biển thủ công quỹ gặp khó khăn khi cố gắng che dấu hành vi ăn cắp. Việc kiểm toán nên thực hiện bất ngờ và gây ngạc nhiên; và bạn đừng để nó xảy ra vào cùng một thời gian trong mỗi năm. Nếu bạn nghi ngờ có biển thủ gian lận, hãy cân nhắc việc yêu cầu cụ thể "kiểm toán tìm gian lận" thay cho "kiểm toán chung". Loại kiểm toán này được thiết kế để tìm ra và ngăn ngừa những kiểu bị thất thoát như vậy.

Đảm bảo rằng bạn hiểu rõ sổ sách kế toán của bạn

Việc biển thủ gian lận thường xảy ra khi sổ sách kế toán luộm thuộm và việc giám sát thì lỏng lẻo. Điều này làm cho nhân viên dễ dàng giữ lại tiền mặt và phiếu thu. Là một chủ doanh nghiệp, bạn phải biết rõ hệ thống sổ sách kế toán của công ty bạn và chính sách ghi sổ của nó. Làm như vậy bạn có thể kiểm tra dễ dàng sổ kế toán và đảm bảo không có gì sai sót. Nếu bạn không giỏi làm việc với các con số, bạn có thể yêu cầu một nhân viên kế toán chỉ cho bạn cách đọc sổ sách kế toán, hoặc bạn cũng có thể tham gia học một khoá kế toán ở ngay trường trong địa phương của bạn. Việc trông cậy vào ai đó để theo dõi phần quan trọng nhất trong công việc kinh doanh của bạn chỉ mở thêm cửa cho biển thủ gian lận mà thôi.

Bảo mật phần mềm kế toán của bạn

Bạn đừng cho phép những người không được ủy quyền vào phần mềm kế toán của bạn. Bạn đừng để máy vi tính có chứa sổ sách kế toán nối mạng nội bộ. Bạn hãy đảm bảo rằng cả máy vi tính và phần mềm đều được cài mật khẩu. Bạn hãy thay đổi mật khẩu thường xuyên để khoá không cho những người không được uỷ quyền vào chương trình. Nếu bạn còn sử dụng sổ sách viết tay, bạn hãy cất chúng trong tủ có khoá và bạn hãy giữ chìa khoá.

Quantri.Vn

Công ty chứng khoán đua “săn đầu người”

(ĐTCK) Sau vài đợt tuyển dụng nhân sự ồ ạt, đa phần là vị trí nhân viên môi giới từ cuối năm 2013, trong đợt tuyển dụng đầu quý IV này, một số CTCK bắt đầu đưa ra thông tin tuyển dụng ở những vị trí cao hơn, với yêu cầu khắt khe hơn. Tuy nhiên, để có nhân sự như ý là không dễ dàng.



Với mục đích mở rộng hoạt động kinh doanh, CTCK TP. HCM (HSC) vừa có thông báo tuyển dụng vị trí giám đốc nghiệp vụ, chuyên viên phân tích đầu tư, chuyên viên đào tạo nội khối kinh doanh môi giới khách hàng cá nhân.

Với mỗi vị trí, HSC đưa ra những yêu cầu khá rõ ràng, chẳng hạn, nhân viên phân tích đầu tư phải am hiểu về TTCK, pháp luật và các sản phẩm liên quan; có kiến thức về thẩm định dự án… để thực hiện phân tích các số liệu thống kê thị trường cho mục đích giao dịch cổ phiếu, trái phiếu, và các sản phẩm tài chính phát sinh (hợp đồng tương lai chỉ số cổ phiếu, hợp đồng tương lai trái phiếu…).

Với vị trí đào tạo, HSC yêu cầu ứng viên phải có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trong ngành chứng khoán hoặc đã tham gia giảng dạy về lĩnh vực tài chính, chứng khoán.

Tương tự, CTCP Chứng khoán Quốc Gia (NSI) cần tuyển nhân sự làm việc tại Hội sở chính, yêu cầu chung là tốt nghiệp đại học chính quy loại khá trở lên. Vị trí cần tuyển là chuyên viên IB, chuyên viên M&A.

Đối với CTCK VNDIRECT (VND), định hướng tuyển dụng nhân sự có chọn lọc, tức ưu tiên nhân sự có kinh nghiệm, VND đã có nhiều đợt tuyển dụng từ đầu năm đến nay. Trong tháng 10 này, VND tuyển dụng các vị trí chuyên viên môi giới, nhân viên dịch vụ khách hàng tại các chi nhánh, phòng giao dịch Cần Thơ, Vũng Tàu, Bình Dương.

Từ đầu năm đến nay, NĐT đón nhận khá nhiều thông tin có tác động tích cực tới thị trường, như sự ra đời của quỹ ETF nội đầu tiên VFMVN30, hay kế hoạch chào sàn của một số quỹ ETF nội khác cũng được truyền thông rộng rãi; các sản phẩm phái sinh dự kiến ra mắt trong năm 2015; cổ phần hóa khối DNNN gắn với niêm yết…

Những yếu tố trên đều có thể giúp TTCK Việt Nam sôi động hơn, có nhiều sản phẩm chất lượng hơn và dễ thu hút NĐT nước ngoài hơn. Kết thúc quý III, vốn hóa toàn thị trường đạt hơn 1.070 tỷ đồng, tăng gần 30% so với cuối năm 2013. Tổng khối lượng giao dịch đạt 8,3 tỷ đơn vị, tăng gấp 3 lần cả năm 2013 và tăng thêm 2,3 tỷ đơn vị so với thời điểm cuối quý II.

Tất nhiên, trong cả quá trình này, vai trò của CTCK là không hề nhỏ. Chỉ tính riêng việc cổ phần hóa 432 DNNN trong 2 năm 2014 – 2015 và quy định buộc niêm yết sau 1 năm nhận giấy chứng nhận CTCP, đồng nghĩa với việc số lượng DN lên sàn trong hai năm 2015 - 2016 sẽ tăng lên rất nhiều, khi đó, CTCK sẽ rất “tất bật” với việc đàm phán và thực hiện các hợp đồng tư vấn niêm yết cho những DN này. Các sản phẩm mới ra đời như ETF, sắp tới là các sản phẩm phái sinh..., Đều là những sản phẩm còn rất “lạ lẫm” với phần đa NĐT trong nước. Để có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho NĐT, buộc các CTCK phải đẩy mạnh tuyển dụng những nhân sự có kinh nghiệm hoặc đào tạo nhân sự nắm rõ về các sản phẩm này.

Vấn đề đặt ra là, CTCK sẽ “săn đầu người” bằng cách nào, khi tâm lý của nhiều nhân sự có chuyên môn giỏi thường chọn các ngành ổn định hơn như kiểm toán, ngân hàng.

Trong khi đó, với nhân sự chứng khoán, ngoài yêu cầu có kinh nghiệm, còn phải rất năng động và bám thị trường, đặc biệt là người làm môi giới. Đó là còn chưa kể đến các CTCK cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh về nhân sự, khi nhân sự có thể tự do di chuyển giữa các quốc gia trong khu vực ASEAN.

Tất nhiên, đây cũng sẽ là cơ hội cho các DN muốn tuyển dụng người tài, bởi những nhân sự đến từ những nước như Singapore, Indonesia, Malaysia... Có thị trường tài chính phát triển cũng sẽ tham gia thị trường lao động Việt Nam, đương nhiên chi phí dành cho những nhân sự này không nhỏ.

Theo Giám đốc một CTCK, các CTCK phải chấp nhận cuộc chơi và tìm cách tạo lợi thế cạnh tranh cho riêng mình bằng cách nâng cao năng lực cho DN. Trên thực tế, giai đoạn thị trường nhiều khó khăn, vẫn có một lực lượng nhân sự ngành này bám trụ tốt. Đây là những nhân sự mà lãnh đạo DN nên có chế độ đãi ngộ, cũng như có kế hoạch đào tạo tốt cho họ, thay vì cứ tuyển dụng liên tục nhưng lại không có nhân viên trung thành và phải đào tạo lại từ đầu.

Phan Hằng

Các phương pháp đánh giá nhân viên - Hr Froum

Các phương pháp đánh giá nhân viên

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :

1. Phương pháp bảng điểm

2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

3. Phương pháp so sánh từng cặp

4. Phương pháp phê bình lưu giữ

5. Phương pháp quan sát hành vi

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

7. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

-Đánh giá phẩm chất cá nhân

-Đánh giá hành vi

-Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

* Đánh giá theo phẩm chất:

+ Ưu điểm:

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá

-Dễ thiên vị

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

-Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

-Không hữu ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:

+ Ưu điểm:

-Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm:

-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

-Có thể rất tốn kém để phát triển.

-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

* Đánh giá theo kết quả công việc:

+ Ưu điểm:

-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

-Tạo ra sự linh hoạt.

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :

-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

-Không khuyến khích sự hợp tác

-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

-So sánh tương đối

-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:

+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.

+ Nhược điểm:

-Không rõ khoảng cách khác biệt.

-Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên
* So sánh tuyệt đối:

+ Ưu điểm:

-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

+ Nhược điểm:

-Xu hướng bình quân hóa

-Khó xác định các mức chuẩn
Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép sự đánh giá .

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

1/ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

3/ Phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

-Nếu hơn được 2 điểm

-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

-Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

-Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

 Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

-Các báo cáo chính thức

-Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng   lương   , đề bạt , thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1.Trao đổi ("nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

3.Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn

 Tiến hành phỏng vấn:

1.Đề nghị tự đánh giá

2.Mời gọi sự tham gia

3.Thể hiện sự đánh giá cao

4.Tối thiểu hóa sự phê phán

5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7.Hỗ trợ

8.Thiết lập các mục tiêu

9.Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

P5media.Vn

Đa dạng phương thức tuyển dụng

Đào tạo đội ngũ sẵn có, vận dụng hợp lý các kênh tuyển dụng là cách doanh nghiệp tìm người hiệu quả

Xu hướng tuyển dụng, cách thức sử dụng và phát triển, phương pháp tiếp cận ứng viên là những vấn đề được các đại biểu quan tâm hàng đầu tại hội thảo về phát triển ứng viên trong tuyển dụng do CLB nhân sự Việt Nam (VNHR) tổ chức mới đây. Các kênh tiếp cận ứng viên ở nước ta không khác nhiều so với thế giới (mạng xã hội, trung tâm giới thiệu việc làm, trường học, địa phương…).

Tận dụng nhiều kênh tuyển dụng

Bà Nguyễn Hữu Hà Vy, đại diện Công ty PepsiCo Việt Nam, cho biết bộ phận nhân sự của công ty thường xuyên gặp rắc rối khi phải tìm từ 500-1.000 công nhân (CN) trong vòng chưa đầy 1 tháng. Cách mà công ty đang áp dụng là liên hệ với đơn vị giới thiệu việc làm, các địa phương vùng xa có sẵn lao động, đến nhà trọ dán thông báo, phát tờ rơi... Tuy nhiên, lao động do CN làm việc tại doanh nghiệp (DN) giới thiệu vẫn là nguồn cung ổn định nhất. Bà Vy giải thích: “CN luôn hiểu rõ nơi mình làm việc nên dễ tìm ra người thích hợp”. Ngoài ra, bộ phận nhân sự của PepsiCo còn sử dụng triệt để mạng xã hội, trang tuyển dụng trực tuyến.



Dựa vào chính quyền để tận dụng nguồn lực có sẵn tại địa phương là cách tìm người mà bà Phan Thị Thu Hương, Giám đốc nhân sự Công ty Chaeffler Việt Nam, áp dụng từ nhiều năm nay. Bà Hương và cộng sự thường đến UBND xã ở các tỉnh, thành lân cận đặt vấn đề tuyển lao động phổ thông. “Lãnh đạo xã nắm rõ tình hình lao động thường trú, từ đó cung cấp cho DN ứng viên phù hợp. Không chỉ thế, việc hợp tác với chính quyền còn giúp chúng tôi tạo lòng tin với người dân, ngăn ngừa tình trạng gia đình cấm đoán con em đi làm xa”. Để có nguồn nhân lực dự trữ, chất lượng, bà Hương còn đến các trường nghề, trung học để giới thiệu hình ảnh công ty.

Chú trọng ứng viên tiềm năng

Việc “đãi cát tìm vàng” cho những vị trí rất ít người ứng tuyển, đáp ứng đầy đủ tiêu chí do DN đưa ra luôn khiến bộ phận nhân sự vất vả. Nhân viên nhân sự một công ty đóng tàu chia sẻ nhiều vị trí quản lý của công ty mất nhiều năm vẫn không tuyển được người đáp ứng tất cả yêu cầu của DN.

Giải quyết tình huống này, bà Lê Thị Kim Anh, Giám đốc điều hành Công ty Dynamic Consulting, cho rằng thay vì tìm người có kinh nghiệm, hãy tìm người có tiềm năng, phù hợp với vị trí công việc. Nhà tuyển dụng không nên khoanh vùng ứng viên và từ bỏ thói quen tuyển nhân viên đúng ngành nghề. Thực tế, người học ngành dược vẫn có thể làm nhân sự. Bà cũng từng tuyển ứng viên xuất thân từ nhạc viện vào làm trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

Bà Thu Hương đã từng “tuyển người 6 tháng không ra”. Đối mặt với tình huống này, bà quyết định bỏ một vài yêu cầu để giảm áp lực cho ứng viên; đồng thời, phòng nhân sự còn vận động quản lý bộ phận khác kiêm nhiệm công việc còn trống. Đây là cách làm giàu công việc, tạo cơ hội cho nhân viên chứng tỏ năng lực. Đặc biệt, nhiều ý kiến cho rằng DN không nên tuyển người từ công ty đối thủ vì vừa cạnh tranh không lành mạnh vừa có nguy cơ lộ bí mật kinh doanh nếu sau này người đó rời bỏ DN để sang một công ty đối thủ khác.

Bài và ảnh: Hồng Nhung | nld

Phát triển nhân tài và nỗi băn khoăn của các Giám đốc doanh nghiệp vừa và nhỏ - Hr Blog

Phát triển nhân tài và nỗi băn khoăn của các Giám đốc doanh nghiệp vừa và nhỏ

Đây là nỗi băn khoăn đến từ rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ (theo chuẩn của quốc tế là nhỏ và siêu nhỏ), và tôi thấy băn khoăn đó là hoàn toàn hợp lý, bản thân tôi khi trải qua giai đoạn đầu tiên của việc người khởi nghiệp cũng thường xuyên nhức đầu với câu hỏi này. Qua 4 năm tích cực đi hỏi các chuyên gia, học những đồng nghiệp ở nước ngoài, đồng thời ứng dụng thực tế, thì tôi đã tìm ra được một phần lời giải mà tôi chia sẻ với cộng đồng sắp tới đây.

   Trước khi giải quyết một vấn đề, hãy tìm hiểu rõ nguyên nhân vì sao lại có vấn đề đó. Vì sao nhân viên giỏi lại bỏ công ty ra làm riêng, thậm chí có thể trở thành đối thủ cạnh tranh? Tôi tìm ra được các nguyên nhân sau đây:

   1. Mô hình One-man-show – Hoạt động của công ty quá đơn giản – chỉ cần 1 người chính: điều này đặc biệt đúng với các công ty dịch vụ mới ra đời. Cung cấp thiết bị văn phòng, dịch vụ in ấn, bạn chỉ cần liên hệ với nhà sản xuất, sau đó đi   tìm kiếm   khách hang, rõ ràng bán hàng khó hơn rất nhiều và đóng góp phần lớn vào sự thành công của công ty. Rõ ràng nhân viên bán hàng của bạn sẽ là người có khả năng ra đi nhiều nhất và trở thành đối thủ của bạn.

   2. Tham công tiếc việc: Rất nhiều giám đốc có gắng nắm hết hoạt động kinh doanh của công ty, bởi vì họ tham công tiếc việc, hoặc họ sợ nhân viên sau khi nắm bắt hết bí mật kinh doanh sẽ bỏ ra đi. Điều này lại càng khiến mô hình công ty trở thành mô hình “one-man-show”. Các công ty one-man-show luôn có xu hướng đơn giản hóa quy trình – công việc, để dễ thực hiện và quản lý. Càng dễ thực hiện, họ càng dễ có them đối thủ, đặc biệt là chính nhân viên cũ của công ty.

   3. Sự thiếu hiểu biết về công việc “làm chủ”: Rất nhiều người mong ước lập công ty riêng bởi vì họ tin rằng như vậy là “ngồi mát ăn bát vàng”. Nếu bạn đi phỏng vấn các chủ doanh nghiệp mới thành lập, bạn sẽ thấy điều này là sai lầm hoàn toàn. Các ông chủ của công ty khởi nghiệp mới thành lập thường làm việc nhiều hơn, căng thẳng hơn, mà   lương   ít hơn các đồng nghiệp của họ trong công ty lớn. Rất nhiều nhân viên không biết được điều này nên luôn sẵn sang nghỉ việc để thử “mộng làm chủ”.

   4.Chế độ đãi ngộ kém (về tổ chức): chế độ càng không tốt, nhân viên càng bị thôi thúc nghỉ việc.

   Một khi đã xác định nguyên nhân của vấn đề, việc định hướng cách sử lý trở nên đơn giản hơn rất nhiều. Rõ ràng chúng ta cần làm 2 thứ: (1) Nâng cao trình độ hoạt động của công ty, và (2) nâng cao chế độ đãi ngộ.

Nâng cao trình độ công ty
   Việc nâng cao trình độ hoạt động của công ty khác với phức tạp hoạt động. Khi nâng cao trình độ hoạt động, công ty bạn phải cung cấp nhiều sản phẩm hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, dịch vụ tốt hơn… Còn việc phức tạp hóa hoạt động là việc làm các hoạt động vốn đơn giản trở nên phức tạp, khi đó hệu quả hoat động của công ty sẽ đi xuống.
   Để nâng cao trình độ hoạt động của công ty, bạn phải chia nhỏ các công việc cho nhân viên, và để họ tự cải tiến. Bạn có thể chia nhỏ theo mô hình sau đây:

Tìm kiếm khách hàng => Bán hàng = > Sản xuất => Giao sản phẩm => CS khách hàng

Lưu ý: đừng giao tất cả công việc cho một nhân viên tài giỏi, vì ho sẽ nghỉ việc và trở thành đối thủ của bạn. Cũng đừng giao tất cả công việc cho 1 nhân viên bình thường, vì họ sẽ kông làm được. Hãy chia việc lớn thành từng việc nhỏ, và giao cho nhiều nhân viên bình thường thông qua các dự án nhỏ phù hợp với năng lực của họ. Làm việc qua dự án sẽ giúp nhân viên tự tin hơn và trút bỏ gánh nặng tự áp lực công việc mới.
   Ví dụ:
   - Thay vì để nhân viên làm trưởng phòng   nhân sự   , hãy giao cho họ 1 project xây dựng lại quỹ phúc lợi của nhân viên
   - Thay vì để 1 nhân viên làm trưởng phòng sản xuất, hãy để họ quản lý 1 project   đào tạo   2 dựng sản phẩm nào đó
   - Thay vì để 1 nhân viên làm trưởng phòng bán hàng, hãy cho họ 1 project đào tạo 2 nhân viên hiện tại của công ty
   Chia công việc thành những phần đủ nhỏ để ủy thác, đó chính là bí quyết thành công của các nhà quản lý giỏi. Ủy thác thành công là bí quyết của các công ty giỏi để nhanh chóng vượt lên tầm cao hơn.

Nâng cao chế độ đãi ngộ:
   Chế độ đãi ngộ không chỉ là hệ thống lương, thưởng, mà còn nhiều thức khác, từ vô hữu hình đến vô hình, từ những thứ lớn lao như văn hóa doanh nghiệp đến những thứ nhỏ nhặt như bàn ghế cho nhân viên. Nhân viên càng được thoải mái, họ càng không muốn phải khởi nghiệp. Để xây dựng được chế độ đãi ngộ tốt, bận cần:
   - Chịu trích một phần lợi nhuận ra để đầu tư vào quỹ phúc lợi
   - Tham khảo những người có kinh nghiệm để việc sử dụng quỹ phúc lợi được hiệu quả

Lưu ý: bạn có thể có quỹ phúc lợi dồi dào nếu việc tổ chức công việc trong phận nâng cao trình độ công ty được thực hiện tốt.

Tổng kết:
   Nếu trên thị trường, 1 người làm được 1 sản phẩm, thì theo lẽ thường, 2 người riêng biệt sẽ làm được 2 sản phẩm. Nếu công ty bạn tổ chức hoạt động hiệu quả để 2 người làm ra được 4 sản phẩm (chứ không phải 2 sản phẩm), và bạn lấy 1 sản phẩm dôi ra chia cho nhân viên thì khi đó nhân viên họ sẽ có thu nhập tương đương 2 sản phẩm, tốt hơn việc họ tự làm 1 mình. Mấu chốt của vấn đề nằm ở chỗ bạn tổ chức công ty hoạt động hiệu quả thế nào.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Lý Xuân Nam
Giám đốc công ty CP Giải Pháp Tinh Hoa

Làm gì khi công ty có kẻ biến thái?

Hỏi: Tôi nhận được tin báo nặc danh rằng một trong số các nhân viên ở công ty đang chụp những tấm ảnh không đứng đắn của phụ nữ trong công ty và lưu trữ trên máy tính cá nhân của anh ta.

Tôi đã thông báo cho giám đốc nhân sự, người phải báo cáo cho tôi, và chúng tôi đã tịch thu máy tính của anh ta và tìm kiếm trên máy tính trong khi anh ta được cho nghỉ phép.

Khi những bức ảnh được đưa ra trước mặt, anh ta phải nghỉ việc. Đây là một tình huống hết sức oái ăm đối với các quản lý nữ khi phải giám sát cuộc điều tra nhất là họ cũng xuất hiện trong những tấm ảnh không đứng đắn đó. Chúng tôi phải làm gì để ngăn chặn tình huống tương tự xảy ra?

Đáp: Đuổi việc kẻ biến thái không giải quyết được vấn đề. Rõ ràng kẻ này không chỉ tin rằng hắn có thể hành động mà không bị gì mà còn vẫn nhởn nhơ cho đến khi ai đó phát hiện được.

Chúng ta cần phải có những nội quy đầy đủ hơn và nghiêm khắc hơn ghi rõ ra những gì nhân viên được phép và không được phép làm ở công ty, ông Miguel Arino, giáo sư ở Trường Kinh doanh IESE ở Navarra, Tây Ban Nha, cho biết.

Trước, ông nói, cần phải xem lại các quy trình hiện tại để đảm bảo cho các nhân viên an toàn. Cần đảm bảo rằng những khu vực mà nhân viên muốn có sự riêng tư - chẳng hạn như nhà vệ sinh hay tủ cất đồ - phải hoàn toàn đảm bảo an toàn để các nhân viên không cảm thấy lo lắng về các ống kính quay lén ở đâu đó.



Arino còn khuyên bạn nên đi xa hơn: "Công ty cần phải có nội quy rất rõ ràng quy định một cách không thể hiểu lầm cách hành xử nào là phù hợp và không phù hợp ở nơi làm việc."

"Nếu không có những quy tắc và những giới hạn rõ ràng về việc điều gì nhân viên được phép và điều gì không được phép làm thì họ sẽ làm điều gì họ thích," ông nói.

Những người đầu tiên phải tuân thủ theo những quy định này sẽ là giám đốc điều hành và các giám đốc cao cấp. Các nhân viên sẽ để ý hành động của cấp trên hơn là lời nói. Nên nhớ là nếu họ thấy anh làm gương, họ sẽ làm theo. Ở đây, nơi làm việc cũng giống như là nhà trẻ vậy, ông nói thêm.

Huấn luyện và tuyển dụng

Các nhân viên cần phải biết các chính sách về cách ứng xử ở công ty từ ngày đầu tiên bước chân vào công ty. Do đó, phải có nội dung này trong chương trình huấn luyện nhân viên mới. Nếu bạn đang xây dựng nội quy thì cần tổ chức một cuộc họp trong hội trường để giải thích cho các nhân viên trong phòng của bạn và cho họ đặt câu hỏi.

Để đảm bảo các quy tắc của bạn có hiệu quả và hỗ trợ được cho công việc ở công ty, điều quan trọng là cần phải có đúng người. Đây là một thách thức của bạn trong việc tuyển người.

Đánh giá các ứng viên trước khi tuyển dụng họ là điều hết sức quan trọng. Arino nói: "Người tuyển dụng và giám đốc tuyển dụng cần nghĩ rằng: liệu ứng viên này có hòa nhập được vào văn hóa công ty? Có dấu hiệu nào ở ứng viên và nhân thân và cách cư xử của người này cho thấy ngược lại? Bạn có thể thấy khó mà xác định được những điều này trong một cuộc phỏng vấn do đó có cần đảm bảo bạn có quy trình kiểm tra kỹ lưỡng hồ sơ các ứng viên."

Cần đảm bảo bạn lưu ý các dấu hiệu đáng ngờ. Bạn sẽ không muốn đặt mình trong một hoàn cảnh mà nhân viên mới của bạn tìm cách lách quy định và các nguyên tắc ứng xử nơi công sở. Điều này chắc chắn sẽ dẫn đến khủng hoảng niềm tin vào sự lãnh đạo của bạn và sẽ khiến công ty của bạn dễ bị các nhân viên bị quấy phá đâm đơn kiện về sự xâm phạm quyền riêng tư của họ.