Bật mí cách áp dụng mô hình ASK trong quản lý nhân sự

ASK là viết tắt của Attitude - Skill - Knowledge, là mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới. Trong bài viết này, cùng tìm hiểu cách áp dụng mô hình ASK trong quản lý nhân sự nhé!

1. Cách đánh giá nhân sự với mô hình ASK 

1.1 Đánh giá dựa trên thái độ

Thái độ là yếu tố hàng đầu trong mô hình ASK. Đánh giá nhân sự theo thái độ tập trung vào 5 cấp độ như: Hoàn toàn tập trung; Quyết tâm; Quan tâm; Bình thường và Không quan tâm. 

1.2 Đánh giá dựa trên kỹ năng

Mô hình ASK dựa trên kỹ năng bao gồm các cấp độ: Kỹ năng cao; Thành thạo; Thực hành; Đang phát triển và Bắt đầu. 

1.3 Đánh giá dựa trên kiến thức

Kiến thức là yếu tố quan trọng trong mô hình ASK. Để đánh giá năng lực cần chú trọng về các cấp độ: Thấu đáo; Hiểu biết tốt; Hiểu biết mức độ cơ bản; Hiểu biết hạn chế và Không có kiến thức. 

2. Cách áp dụng ASK trong quản lý nhân sự 

2.1 Xây dựng bộ tiêu chí sàng lọc và tuyển dụng nhân sự

Sàng lọc ứng viên là quá trình xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên. Mục đích của việc sàng lọc này là lựa chọn đủ số lượng CV tiềm năng và phù hợp với nhiệm vụ của doanh nghiệp đặt ra trong số hàng trăm hồ sơ gửi đến. Để xây dựng bộ tiêu chí sàng lọc ứng viên, cần lưu ý một số điều sau: tiêu chí về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng quan trọng, ... 

2.2 Xây dựng khung năng lực đánh giá nhân sự nội bộ 

Mô hình ASK cũng được áp dụng trong việc xây dựng khung năng lực đánh giá nhân sự nội bộ. Cấu trúc để xây dựng khung năng lực được gợi ý như sau:

- Năng lực cốt lõi: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý và giải quyết vấn đề, kỹ năng về ngôn ngữ, …

- Năng lực theo vai trò: Tổng hợp theo các năng lực thực tiễn như năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý, năng lực tư duy, …

- Năng lực chuyên môn: Gắn với từng lĩnh vực, ví vị trí cụ thể mà cần có kỹ năng khác nhau. Ví dụ: kỹ năng lập trình, kỹ năng thiết kế, kỹ năng truyền thông, …

- Năng lực hành vi: Định nghĩa dưới dạng hành vi, mục đích là đảm bảo khả năng ứng dụng cũng như mức độ thuần thục. Nhà quản lý có thể dùng các công cụ hỗ trợ như MBTI, DISC, …

2.3 Định hướng và phát triển nhân sự

Mặc khác, mô hình ASK còn được áp dụng để định hướng và phát triển nhân sự như sau: 

- Có chiến lược đào tạo rõ ràng và chuyên nghiệp.

- Phát triển nhà quản lý thành cố vấn chuyên môn cho nhân viên.

- Chú trọng các kỹ năng mềm. 

Trên đây là cách áp dụng mô hình ASK trong quản lý nhân sự. Doanh nghiệp bạn có áp dụng mô hình này trong công tác nhân sự không? Chia sẻ với chúng tôi nhé!

Lương 3P là gì? 4 phương án xây dựng hệ thống lương 3P trong doanh nghiệp

Lương 3P không phải là thuật ngữ xa lạ với những người làm nhân sự hay CEO, quản lý. Nhưng để hiểu rõ về lương 3P và biết cách triển khai xây dựng thì không nhiều người làm được. Trong bài viết này, cùng tìm hiểu hệ thống lương 3P là gì và 4 phương án triển khai xây dựng nhé!

1. Hệ thống lương 3P là gì? 

"Lương 3P là mô hình trả lương dựa trên 3 yếu tố chính: Pay for Position (P1) - lương theo vị trí công việc, Pay for Person (P2) - lương theo năng lực cá nhân và Pay for Performance (P3) - lương theo mức độ hoàn thành công việc. Mục đích là tính toán và trả thu nhập cho người lao động."

Có thể nói lương 3P là hệ thống trả lương hàng đầu thế giới hiện nay. Nhiều doanh nghiệp không chỉ trên thế giới mà Việt Nam đã, đang và có ý định triển khai mô hình lương 3P. Xây dựng hệ thống lương 3P mang đến cho doanh nghiệp nhiều lợi ích, tạo ra sự công bằng, minh bạch, thúc đẩy yếu tổ cạnh tranh và đẩy lùi sự bất mãn của người lao động. 

2. Phương án triển khai xây dựng hệ thống lương 3P 

1. Bắt đầu từ thống nhất cơ cấu tổ chức

Cụ thể phương án thứ nhất: Thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây hệ thống Đãi ngộ 3P.

2. Bắt đầu từ xây hệ thống Quản trị hiệu suất

Với phương án 2, bắt đầu từ xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P.

3. Bắt đầu từ xây dựng hệ thống quản trị năng lực

Xây dựng hệ thống lương 3P theo phương án này sẽ qua những bước dưới đây: Xây dựng hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P.

4. Bắt đầu từ xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P)

Đây là phương án được đề xuất nên dùng khi xây dựng hệ thống lương 3P. Bắt đầu từ xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3.

Lương 3P không phải là một hệ thống dễ xây dựng nhưng mong rằng với gợi ý của chúng tối bạn sẽ không còn cảm giác lo lắng hay lúng túng nữa. 

ASK là gì? Những điều cần biết về mô hình đánh giá năng lực hàng đầu hiện nay

Không còn quá xa lạ với những người làm nhân sự, ASK được biết đến là môt mô hình đánh giá chuẩn quốc tế được sử dụng phổ biến hiện nay. Hãy cùng tìm hiểu về mô hình ASK rõ hơn trong bài viết này nhé!

1. Mô hình ASK là gì? 

ASK là viết tắt của Attitude - Skill - Knowledge, là mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp được sử dụng phổ biến trên thế giới. Từ những ý tưởng nền tảng của Benjamin Bloom (1956), mô hình ASK giờ đây đã được chuẩn hóa thành một công cụ đánh giá năng lực nhân sự, gồm 3 yếu tố cốt lõi:

+ Knowledge (Kiến thức): thuộc về năng lực tư duy, là hiểu biết của mỗi cá nhân có được sau quá trình giáo dục - đào tạo, đọc hiểu phân tích và ứng dụng. Ví dụ: kiến thức chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học, …

+ Skill (Kỹ năng): thuộc về kỹ năng thao tác, là khả năng biến kiến thức có được thành hành động, hành vi cụ thể trong quá trình làm việc của cá nhân. Ví dụ: kỹ năng quản trị rủi ro, kỹ năng tạo sự ảnh hưởng, …

+ Attitude (Thái độ/Phẩm chất): thuộc về phạm vi tình cảm, cảm xúc, là cách cá nhân tiếp nhận và phản ứng lại với thực tế, cũng như thể hiện thái độ và động cơ với công việc. Ví dụ: nhiệt huyết, trung thực, kiên trì, …

2. Vai trò của mô hình ASK đối với doanh nghiệp

2.1 Mô hình ASK giúp sàng lọc ứng viên khi tuyển dụng

Trong mô hình ASK có một hay một số kiến thức/kỹ năng/thái độ được coi là bắt buộc đối với vị trí tuyển dụng. Sàng lọc CV chính là bước đầu tiên mà mô hình ASK giúp doanh nghiệp. Bộ phận nhân sự sẽ thống nhất để xây dựng khung năng lực cho từng vị trí tuyển dụng, bao gồm: tên vị trí, bản mô tả công việc, năng lực, … 

Khi có CV của ứng viên, hãy duyệt chúng dựa trên cơ sở khung năng lực đã xây dựng. Doanh nghiệp sẽ rút gọn được thời gian và quy trình phỏng vấn ở những vòng sau. Cũng như, không bị bỏ lỡ các ứng viên trông hồ sơ có vẻ đơn giản nhưng lại đáp ứng tốt yêu cầu công việc.

2.2 Mô hình ASK giúp đánh giá ứng viên khi phỏng vấn

Nếu đã có một mô hình ASK để sàng lọc ứng viên, hãy tận dụng nó làm tiêu chí đánh giá trong vòng phỏng vấn. Trong quy trình này, hãy chú ý làm rõ hơn về biểu hiện hành vi và mức độ đạt điểm của từng kiến thức/kỹ năng/thái độ trong khung năng lực từng vị trí. 

2.3 Mô hình ASK giúp đánh giá nhân viên của doanh nghiệp

Bạn hoàn toàn có thể sử dụng mô hình ASK dùng trong phỏng vấn để chấm điểm lại cho nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp. Đây cũng là cách họ đã thay đổi để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.

Một số doanh nghiệp coi mô hình ASK là yếu tố quyết định cho thang bậc lương của nhân viên. Nghĩa là, nhân viên càng đạt điểm cao khi đánh giá bằng khung năng lực thì càng có mức lương và lộ trình thăng tiến tốt hơn.

2.4 Mô hình ASK giúp xây dựng lộ trình onboarding và đào tạo nội bộ doanh nghiệp

Bộ phận nhân sự cần dựa vào đâu để xây dựng một lộ trình onboarding hiệu quả cho nhân viên mới? Mô hình ASK chính là những năng lực tiêu biểu mà bộ phận nhân sự chờ đợi ở nhân sự trong công ty.

3. Mô hình ASK trong nhân sự của doanh nghiệp

Một số chuyên gia nhận định: thành công trong công tác quản trị nhân sự là do các tổ chức có mô hình ASK được xác định rõ ràng. 

3.1 Định lượng khoảng cách của kỹ năng nhân sự

Những quyết định của nhà lãnh đạo sẽ định hướng tương lai của công ty. Vậy nên, ASK là phương pháp quản lý nhân sự hiệu quả. Mô hình ASK giúp bạn đưa ra dữ liệu đánh giá năng lực và phân tích khoảng cách kỹ năng của nhân sự. Từ đó, có thể đưa ra những quyết định sáng suốt, tự tin điều hướng và phân bổ công việc, con người phù hợp.

3.2 Cải tiến và phát triển

Các nhận thức về xu hướng, kỹ năng mới là cực kỳ quan trọng. Vậy nên, mô hình ASK quyết định đến năng lực của cá nhân nói riêng và doanh nghiệp nói chung. Xây dựng mô hình ASK giúp thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên, tinh gọn bộ máy nhân sự và cải tiến quy trình làm việc.

Lời kết, 

Trên đây là những điều cần biết về mô hình ASK. Với sự định hướng và các chỉ tiêu rõ ràng của mô hình này, doanh nghiệp có thể dễ dàng triển khai hàng loạt quy trình trong quản trị nhân sự.

BSC và KPI là gì? Tại sao BSC, KPI quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp?

Chắc hẳn, BSC và KPI không còn là thuật ngữ quá xa lạ với người làm kinh doanh hay nhân sự. Có thể nói từng thành viên trong tổ chức phần nào "gắn bó" với BSC và KPI. Vậy BSC và KPI là gì? Và tại sao chúng lại quan trọng với một doanh nghiệp? 

1. BSC và KPI là gì? 

1.1 BSC là gì? 

BSC hay Balanced Scorecard là Thẻ điểm cân bằng. Hiểu đơn giản, BSC là cách thức quản trị và lên kế hoạch chiến lược được sử dụng trong các tổ chức, doanh nghiệp, … để định hướng các mục tiêu, hành động theo tầm nhìn và chiến lược đã định.

Mặt khác, BSC còn được dùng để theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra, đồng thời, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài. BSC còn giúp nhà quản lý, lãnh đạo đưa ra những chiến lược chi tiết và cụ thể xuống từng nhân viên.

1.2 KPI là gì? 

KPI là viết tắt của cụm từ Tiếng Anh - Key Performance Indicator. Nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc/chỉ số đo lường hiệu quả công việc của từng người.

Nhìn chung, KPI giúp chiến lược của ban lãnh đạo được thực hiện theo đúng định hướng và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

2. Vai trò của BSC và KPI trong doanh nghiệp

BSC và KPI đã được biết đến như là phương pháp và công cụ quản trị hữu hiệu nhất cho doanh nghiệp trong việc hoạch định, triển khai chiến lược và quản trị kết quả công việc. Nói cách khác, BSC KPI là cầu nối kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược lãnh đạo. 

Theo đó, BSC sẽ giúp người lãnh đạo đưa ra những chiến lược chi tiết và cụ thể tới từng nhân viên. Và KPI sẽ giúp đo lường hiệu quả công việc của từng người, từ đó, lãnh đạo có thể dễ dàng đánh giá năng lực và định hướng công việc cho nhân viên.

Việc hiểu nhân viên và đưa được mong muốn của mình tới gần nhân viên sẽ giúp các chiến lược của ban lãnh đạo được thực hiện theo đúng định hướng và mục tiêu đã đặt ra. Hơn nữa, KPI cũng có thể cho bạn nhìn thấy trước được kết quả thì các quyết định sẽ dễ dàng và nhanh chóng được đưa ra hơn.

Lời kết, 

Có thể nói BSC và KPI đều là hai công cụ ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Vậy nên, khi áp dụng chúng, cần sự tập trung của các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên và sự thận trọng cần thiết. 

Obama có mức lương “khủng” nhất thế giới

Theo CNN Money, Tổng thống Nga Vladimir Putin mới đây tuyên bố cắt giảm 10% lương quan chức vì lý do kinh tế khó khăn.

Vậy so với mức lương của các nhà lãnh đạo khác ra sao?

Dưới đây là thống kê về lương thuởng của các nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới.

Tổng thống Obama ở vị trí dẫn đầu với 400,000 USD một năm. Mức lương này tăng gấp đôi so với khi George W. Bush trở nên tổng thống vào năm 2001.



Bên cạnh đó, ông Obama còn nhận được một account chi phí về thuế miễn phí trị giá 50,000 USD.



Lương của bà Merkel là Thủ tướng Đức ở mức 216.000 euro một năm (tương đương 234,383 USD). Thủ tướng và các bộ trưởng nước này được tăng lương 2,2% vào đầu tháng Ba, theo tài liệu của chính phủ.



Thủ tướng Anh kiếm được 142,500 bảng Anh (tương đương 214,782 USD) một năm. Số tiền này bao gồm lương bổng như là một thành viên của quốc hội 67.060 bảng.



Tổng thống Pháp lẽ ra được xếp hạng cao hơn trong danh sách này giả dụ ông không được thực hành một đợt cắt giảm 30% ở thời điểm ông nhậm chức vào năm 2012.

Nếu không đợt giảm lương này, ông Hollande đã kiếm được 255.600 euro một năm (tương đương 274,522 USD), chỉ đứng sau Obama. Nhưng ngày nay ông chỉ có 194.251 USD.



Trong khi đối đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế tồi tệ nhất của đất nước mình trong năm qua, Tổng thống Putin cho biết, ông đã cắt giảm lương của mình 10%. Với mức lương đó ông sẽ có khoảng 8,2 triệu rúp mỗi năm (tương đương 136.000 USD).



Lương của Thủ tướng Ấn Độ chỉ là 1.900.000 rupee một năm (30,000 USD).



Là người đứng đầu nền kinh tế lớn thứ hai thế giới, nhưng lương chủ tịch Trung Quốc Tập Cận Bình là chỉ 22,000 USD. Đây là con số sau khi đã tăng lương 60% vào đầu năm nay.

Phương Anh
Để xây dựng thành công quy chế   lương   của tổ chức
Việc đầu tư xây dựng quy chế lương thuởng tốt trong tổ chức thành một loại hình văn bản riêng và phổ quát đến mọi viên chức như một phần của văn hóa tổ chức là rất nên làm.
Vấn đề lương lậu có thúc đẩy tới tất cả các bình diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức và là mối quan tâm hàng đầu của người cần lao.
Người lao động mong sự công bằng trong tiền lương chẳng những vì thu nhập mà còn vì lòng tự tôn. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.
Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho viên chức thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.
Lợi ích mang lại từ quy chế lương bổng tốt
Một hệ thống tiền lương và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và bảo đảm đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao hiệu suất và chất lượng lao động, giúp đơn vị thu hút và duy trì được những viên chức giỏi. Vậy các lợi ích mang lại từ quy chế lương thuởng tốt là:
* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả tiền lương và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện tiện lợi cho công việc trả lương hàng ngày
* Giúp giảng giải cho viên chức về những chênh lệch lương thuởng
* Tạo một cơ sở chắc chắn để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương
Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì công ty phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 bình diện: Quy định của luật pháp, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong cơ quan.
1. Quy định của luật pháp:
Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Cơ quan cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu quốc gia quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...
2. Thị trường bên ngoài:
* Khảo sát mức lương trên thị trường cần lao: liên tục rà soát lại các mức lương trong cơ quan của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho viên chức hết boan khoăn xem mức lượng ngày nay của họ có cạnh tranh không?
* Tính đến nhân tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần coi xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc coi xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan yếu.
3. Các nhân tố bên trong cơ quan
* Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của đơn vị: Xác định cơ quan cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao lăm và đó chính là đơn giá lương lậu trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.
* Phản ảnh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công tác người đó mang lại cho tổ chức.
* Thâm niên công việc: mặc dầu giá trị công tác là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải coi xét các yếu tố như thâm niên công việc( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ thông.
* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong công ty

Nhận thức được tầm quan yếu của quy chế lương bổng trong công ty và có được những tri thức cơ bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế lương bổng theo quy trình đơn giản sau:
Bước 1: Lấy ý kiến và ý kiến của viên chức
Mục đích của trưng cầu quan điểm viên chức là để tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Tuy nhiên còn cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham dự quyết định việc tính lương. Thành ra các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:
(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương ngày nay?
(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại?
(3)Những vấn đề cần khắc phục?
(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?
Bước 2: Chủ tổ chức biên soạn thảo quy chế lương lậu
Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ công ty tổng hợp các ý kiến lại để coi xét. Song song dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để biên soạn thảo quy chế tiền lương cho công ty mình.
Bước 3:Ban hành, vận dụng và định kỳ kiểm tra, sửa đổi, bổ sung quy chế
Trước khi ban hành ứng dụng quy chế cần họp phổ thông và lấy ý kiến của viên chức. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân sự càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương chẳng thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho ăn nhập với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.
Quantri.Vn
Phân tích công việc
Phân tích công tác là công việc trước nhất cấp thiết phải biết của mọi quản lý gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân lực   . Phân tích công tác là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Sự cần thiết của phân tách công việc:
-Các nhà quản lý   viên chức   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người ăn nhập với công tác.
-Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong công ty trước khi bắt đầu làm việc
I. Những nội dung căn bản của phân tích công việc
1. Định nghĩa về phân tách công tác:
Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về công tác. Ta có thể hài lòng khái niệm về công tác như sau: "công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.
Như vậy: "phân tích công tác là quá trình thu thập các thông báo thúc đẩy đến công tác một cách có hệ thống”.
Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc khuôn khổ công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và bổn phận cụ thể cần phải có để thực hành công tác đó một cách tốt nhất.
Cụ thể phân tách công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
-Nhân viên thực hiện những công việc gì?
-Khi nào công việc được hoàn thành?
-Công tác được thực hiện ở đâu?
-Viên chức làm công việc đó như thế nào?
-Vì sao phải thực hiện công việc đó?
-Để thực hành công việc đó viên chức cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tách công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm lược các nhiệm vụ và bổn phận của một công tác nào đó , mối tương quan của công việc đó với công tác khác , tri thức và kỹ năng cấp thiết và các điều kiện làm việc .
Tóm lại phân tách công tác được tiến hành nhằm:
-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
-Điều kiện để tiến hành công tác.
-Các tiêu chuẩn để kiểm tra chất lượng hoàn tất công việc.
-Mối tương quan của công tác đó với công tác khác.
-Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hành công tác đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tách công việc là xây dựng Bản trình bày công tác và Bản tiêu chuẩn công việc.
2. Lợi ích của phân tách công tác:
Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công tác được sử dụng để:
- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.
- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công việc cho viên chức.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .
- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.
- Xác định nhu cầu   huấn luyện   viên chức và lập kế hoạch cho các chương trình tập huấn
Phân tích công việc được thực hành trong các trường hợp sau đây:
1.Khi doanh nghiệp được thành lập.
2.Khi có công việc mới.
3.Khi công việc đổi thay do kết quả của vận dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản diễn tả công việc và Tiêu chuẩn công việc
1.Bản thể hiện công việc:
Bản bộc lộ công tác là một   tài liệu   cung cấp thông báo ảnh hưởng đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và nghĩa vụ của công tác. Hiểu một cách ngắn gọn bản diễn tả công tác là trình bày các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.
Bản biểu hiện công tác là một tài liệu giảng giải trả lời các câu hỏi sau:
A.Người thực hành công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của cơ quan?
B.Tại sao công tác đó phải được thực hiện?
C.Mục tiêu công việc đó là gì?
D.Công tác phải làm gì? hay các nhiệm vụ cốt tử phải hoàn tất?
E.Công tác được thực hiện ở đâu?
F.Khi nào công việc được coi là hoàn tất?
G.Công cụ, trang bị thực hành công việc?
H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?
Như vậy bản diễn đạt công việc là một bản liệt kê chuẩn xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân sự đó được thực thi.
Khái quát bản biểu lộ công việc nhằm trả lời các câu hỏi căn bản: Ai? vì sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?
Một cách cụ thể bản bộc lộ công tác thường bao gồm các nội dung sau đây:
-Nhận mặt công việc.
-Tóm tắt công tác.
-Các mối quan hệ.
-Chức năng, trách nhiệm công việc.
-Quyền hạn.
-Tiêu chuẩn mẫu.
-Điều kiện thực hiện công tác.
CÁC hướng dẫn VIẾT BẢN miêu tả công việc :
-  Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo lớp lang hợp lý
-  Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và bổn phận riêng biệt
-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động
-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể
-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ
-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa
-  Trả lời các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who
-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn chung cuộc được sử dụng để đánh giá.
P5media.Vn

Bảo vệ nhân kiệt trước các thợ săn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân viên miễn phí

Một tháng trước đây, vị giám đốc bán hàng của chúng tôi đã lập một chiến công hiển hách: doanh thu từ bán hàng tăng nhanh, tiền thu từ khách hàng cứ đổ về account nhà băng liên tiếp. Kế toán làm việc cật sức. Phòng kinh doanh ai nấy mặt mũi hớn hở, tâm cảnh hồ hởi, rộn ràng.
Vậy nhưng, bữa nay, tổng giám đốc mặt mũi ủ dột. Trên bàn ông là lá đơn xin thôi việc của vị anh hùng kia. Đám nhân viên mắt tròn xoe khi nghe tin vị giám đốc bán hàng xin thôi việc. Mọi chế độ đãi ngộ dành cho anh ta không đến nỗi tồi nhưng mà. Vậy thì cớ làm sao mà anh ta lại cả gan viết đơn xin thôi việc? Dọa sếp chăng? Hay lại chảnh chọe để vòi thêm tí chút? Đám nhân viên bàn ra tán vào, đoán già đoán non. Và rồi rút cục thì mọi người cũng biết căn do “khó ở” của “sao”: anh ta không hài lòng với mức đãi ngộ, chưa thấy thỏa mãn với mức   lương   ngày nay. Đơn giản, anh ta là một nhân kiệt – mặt hàng quý thảng hoặc và có giá trên thị trường cần lao. Và những người như anh ta luôn là đối tượng truy lùng của các tay “thợ săn” chuyên nghiệp.
Tuấn kiệt, anh là ai?
Ai có thể được coi là nhân tài trong công ty của bạn? Cô nàng kế toán viên ngày ngày cắm cúi, tần mần bên chồng hồ sơ,   tài liệu   cao chết giấc? Hay anh chàng chuyên viên lập trình say sưa với các ý tưởng viết phần mềm ứng dụng cho tổ chức? Hay là người nhân viên bán hàng với kế họach kinh doanh được coi là sáng giá?
Khi doanh nghiệp một hàng ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, đảm bảo tính liên tiếp của dự án, công tác, ta thường tin rằng, các nhân viên của ta là những người nhân kiệt. Ngoài ra, trên thực tại, mọi việc hoàn toàn không phải vậy. Do đó, trước khi đề cập đến việc giữ nhân kiệt, chúng ta hãy thử tìm hiểu xem người tài là ai. Thậm chí, giả dụ người nhân viên thực hiện công việc của mình một cách chóng vánh và có chất lượng, anh ta chưa hẳn đã được công nhận là một hào kiệt. Có thể anh ta là người chăm chỉ, tụ họp, nhanh nhẹn, tháo dỡ vát, song, để định danh một người tài, có nhẽ còn phải bàn đến nhiều tố chất khác bởi nhân tài là một điều gì đó hơn thế nữa.
Hào kiệt thường là danh từ dùng để chỉ những người có khả năng vượt trội, khác biệt so với những người thường ngày khác. Hào kiệt thường do bẩm sinh mà có, vì vậy, nếu đã săn tìm được anh tài đích thực, khi anh ta mất việc, có tức là tài năng của anh ta cũng như chiếc bóng, sẽ theo anh ta rời đi. Một nhân viên hào kiệt – đó chính là thứ tài sản quý giá của bạn mà khi cho đi một, bạn có thời cơ nhận được từ họ hai, ba hoặc nhiều hơn. Điều này biểu thị khá rõ trong trường hợp của các chuyên viên quảng cáo hoặc PR. Ví dụ, chuyên viên quảng cáo có thể tạo ra một chiến dịch lăng xê sản phẩm, theo đó, tổ chức có thể thu hút thêm hàng trăm khách hàng mới. Hay như chuyên viên PR chẳng hạn. Một chuyên viên PR cừ khôi có thể mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, ngay từ việc quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với người tiêu thụ hoặc việc thiết kế logo tổ chức từ ý tưởng xuất thần nào đó. Một logo ấn tượng, một slogan không phải là “để đời” song cũng đủ để người tiêu thụ gợi nhớ đến tiếng tăm và hình ảnh của cơ quan bạn – đó là những điều quan yếu. Những con người như vậy, có thể được coi là hào kiệt.
Nhân kiệt có thể được chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất – các vị trí lãnh đạo – nguồn tài sản quý giá nhất của công ty. Những người này có tính cách riêng, sự tự tin, bản lĩnh cũng như khả năng lãnh đạo cấp dưới. Họ được kính trọng, được lắng nghe. Bất cứ một quy trình tổ chức nào, dưới sự lãnh đạo của họ, cũng trở thành năng động, đầy nhựa sống và chuẩn xác như chiếc đồng hồ Thụy Sĩ. Nếu vì một lí do nào đó mà người lãnh đạo người tài này rời bỏ, thiệt hại cho tổ chức thật khó mà lường hết.
Một trưởng bộ phận bán hàng nọ làm việc cho siêu thị X. Trong thành thị. Nhân sự trong bộ phận do chị gánh vác luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Chị được kiểm tra là một phụ nữ năng động, có bản lĩnh, có khả năng lãnh đạo, tĩnh tâm trong mọi tình huống. Nhưng, có một lần đã xảy ra mâu thuẫn giữa chị và nữ phó giám đốc siêu thị. Lỗi của ai, không cần biết. Chỉ biết rằng, sau khi chị viết đơn xin nghỉ việc, gần như cả bộ phận mà chị từng đảm nhận, cũng theo chị rời bỏ. Trong hai tuần liền, siêu thị phải cấp tốc đi tìm   nhân viên   thay thế.
Nhóm thứ hai bao gồm các tuấn kiệt thuộc nhóm nhân sự cấp trung. Họ là những người, ngoài việc thực hành công tác được giao một cách xuất sắc, có khả năng tìm ra cách giải quyết vấn đề bằng những giải pháp tối ưu. Họ không nhất mực phải là những người có đầu óc sáng tạo, song, họ biến nghề nghiệp của mình thành công tác đầy tính sáng tạo. Họ không thích miêu tả vì sao họ thực hành thành công công tác này hay công việc khác. Hai nữ y tá thực hiện nhiệm vụ tiêm thuốc cho bệnh nhân, song, có thể bệnh nhân này lại cảm thấy mũi kim của cô y tá X. Nhẹ nhõm hơn so với mũi kim của cô y tá Y.
Tại sao cần giữ nhân kiệt?
Có lẽ, chẳng ai hồ nghi về tầm quan yếu của các người tài đối với công ty, đơn vị. Ngoài ra, thật khó để nhận biết thiên tài của một cá nhân ngay từ những bước đầu tiên trên con đường sự nghiệp của anh ta, và thậm chí, ngay cả bản thân họ cũng không dự đoán được “giá” của mình trên thị trường lao động. Và nếu quả thực như vậy thì có nhẽ bạn đang gặp may bởi lẽ, với một khoản tổn phí tiền lương khiêm tốn, bạn đang sở hữu một nguồn tri thức quý giá của những người giỏi việc, mặc dù, sớm hay muộn thì người tài của bạn cũng tinh thần được giá trị của bản thân.
Vậy thì, tại sao hốt nhiên người tài của bạn lại muốn dứt áo rời đi? Có thể, anh ta không còn cảm thấy hứng thú với công tác, với nghĩa vụ của mình nữa, hoặc cũng có thể, anh ta đang muốn thử sức mình ở một môi trường mới, nhiều khó khăn hơn, nhiều thử thách hơn. Điều này chẳng có gì là khó hiểu, bởi chẳng ai muốn cứ mãi dẫm chân một chỗ, khi mọi thứ xung vòng vèo đang biến đổi. Đối với một nhân viên thường nhật thì môi trường làm việc ổn định lại là điều ước mong, và họ bằng lòng với những “chiến công” nho nhỏ của mình. Tuy nhiên, điều này, đối với một hào kiệt thì lại hoàn toàn khác. Họ không muốn giam mình trong một chiếc lồng hẹp, họ muốn tung cánh bay tới những chân trời xa. Trong khi nhóm hào kiệt thứ nhất sẽ cảm thấy buồn tẻ sau khi thực hiện hết các công việc của mình và muốn có ngay một công việc khác khó khăn hơn, thách thức hơn để thử sức thì nhóm người tài thứ hai lại thường có thiên hướng “xả hơi” một tí sau khi hoàn tất công tác của mình.
Đối với một nhân viên bình thường thì mức thu nhập, điều kiện đãi ngộ, môi trường làm việc ổn định, ít biến động…là những nhân tố đóng vai trò rất quan yếu trong cuộc sống của họ. Còn đối với người hào kiệt, điều này không mấy ý nghĩa. Đối với tài năng, mức lương tốt, công việc ổn định, những buổi dã ngọai, chương trình tập thể thao…chưa hẳn đã là yếu tố quan trọng, và có thể nói rằng, những thứ này sẽ chẳng là gì cả giả dụ công tác không làm cho họ cảm thấy ham mê, ham thích. Một khi công tác trở thành niềm ham mê của họ, những bữa tiệc mời sang trọng cũng khó có thể mà kéo được họ rời khỏi bàn làm việc.
Một nữ nhân sự lăng xê làm việc cho công ty nọ chuyên kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao. Cô gái được đánh giá là một nhân kiệt thực sự trong lĩnh vực lăng xê và tiếp thị. Và mức lương mà cô được hưởng khái quát là khá hấp dẫn. Cô không hề than thở về mức thu nhập cũng như mọi chế độ đãi ngộ tại doanh nghiệp này. Bên cạnh đó, môi trường làm việc ở đây, đối với cô sao mà buồn tẻ đến vậy. Công tác mà cô đảm đương ở đây quanh đi quẩn quanh lại chỉ toàn là việc đặt in ấn các tờ rơi, brochures, lịch bàn, lịch tường…Cô không cảm thấy thoải mái khi làm việc bởi tuồng như nó sinh ra không phải để dành cho cô. Cái mà cô cần – đó là một công tác khiến cô phải ham, phải yêu thích chứ không phải là cái công tác buồn tẻ này. Và khi có lời đề xuất từ một nhà   tuyển dụng   khác cho vị trí chuyên viên quảng cáo, cô đã đồng ý, mặc dầu mức lương ở đó thấp hơn mức mà cô đang được hưởng ở nơi làm cũ. Đơn giản, bởi ở nơi làm mới, cô có điều kiện để trình bày khả năng của mình. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũ tìm cách thuyết phục cô ở lại, kể cả dùng chiêu thức tăng lương, song, cô gái chỉ mỉm cười và nói rằng, đối với cô, tiền nong không phải là vấn đề căn bản.
Tuy nhiên, cũng có nhiều “siêu sao”, vì biết rõ giá trị của bản thân nên thích làm mình làm mẩy với chủ, thậm chí chơi cả trò “rung cây dọa khỉ” với ông chủ nhằm tìm các cơ hội tăng lương, thưởng hay các chế độ đãi ngộ. Nếu những ý định này không đạt được như mong muốn, họ sẵn sàng “ăn miếng trả miếng” với cấp trên bằng nhiều trò khiêu khích như đi làm muộn, giả vờ ốm, tính tiền công tác phí mà không có chứng từ hóa đơn, gây lộn với đồng nghiệp chỉ vì những chuyện vụn vặt…
Vậy, bạn sẽ làm gì để có được tài năng và giữ được họ? Đối với một lãnh đạo hào kiệt, hẳn nhiên, điều quan yếu nhất là sự nghiệp. Họ dám nhận nghĩa vụ về mình, dám làm dám chịu. Đối với họ, phòng làm việc biệt lập, xe công vụ đưa đón …không phải là đồ trang sức để khẳng định oai quyền hay địa vị của mình. Sự công nhận và nể trọng của cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên…là những điều quan yếu hàng đầu đối với họ.
Nếu như bạn đang ươm trồng một nhân kiệt nào đó trong tổ chức, hãy dạn dĩ trao quyền cho anh ta. Đừng quá lo âu là anh ta không gánh vác được. Cho dù kinh nghiệm còn non nớt, song, cùng với thời kì, anh ta sẽ trở thành chững chạc hơn, tự tín hơn trong cách quản trị của mình. Và cũng đừng e sợ khi bổ nhiệm một hào kiệt trẻ tuổi. Anh ta sẽ biết cách quản trị mọi người, cho dù viên chức của họ ở lứa tuổi nào. Bạn cũng nên cố gắng lắng nghe quan điểm của anh ta về cách doanh nghiệp công tác, cho dù, trên thực tiễn, có thể anh ta cũng đang toát mồ hôi để thực thi nhiệm vụ của mình. Hãy tin rằng, anh ta sẽ tập huấn và   đào tạo   được nhân viên của mình. Và thậm chí, nếu có sai sót, đó cũng là chuyện thường ngày. Chẳng một ai trên đời có thể được coi là hoàn thiện.
Dê con và sói
Đồng thời với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới cũng như sự xuất hiện ngày càng nhiều của các tổ chức mới là sự cạnh tranh nguồn nhân công đang ngày càng trở thành gay gắt trên thương trường. Nguồn nhân lực cao cấp là đối tượng săn lùng ráo riết của các hãng săn đầu người trong cuộc giành giật nhân tài. Xảo thuật tiếp cận con mồi của các tay thợ săn giờ đây cũng tinh tướng hơn. Dù rằng đã được học đi học lại mãi câu chuyện về chú sói lọc lõi biết đến lò bánh mì để nhờ phết bột mì vào bàn chân để lừa đám dê con, song, các cô thư ký tiếp tân xinh đẹp của nhiều công vẫn đành phải chào thua các tay thợ săn chuyên nghiệp. Với nhiều “vở kịch” được dàn dựng bài bản công cu li, những tay thợ săn đã qua mặt các cô thư ký non nớt nghiệp vụ một cách dễ dàng. Trong vai một cán bộ ngân hàng cần bàn luận thuế suất xuất nhập cảng cho lô hàng nhập từ nước ngoài, các tay thợ săn đề nghị thư ký nối máy với giám đốc tài chính hay kế toán trưởng. Và chỉ cần có vậy. Sau nhiều cuộc điện thoại luận bàn về “thuế suất” của các cán bộ cục thuế hay nhà băng, có thể vị giám đốc tài chính hay kế toán trưởng của đơn vị bạn sẽ chìa lá đơn xin mất việc cho bạn vì một lý do tế nhị nào đó. Vậy là mất đi một hào kiệt.
Thậm chí, nếu cảm thấy bất tiện để gọi điện thọai đến nơi làm việc của “đối tượng”, các tay “thợ săn’ có thể tìm cách tiếp cận con mồi phê duyệt nhiều mối quan hệ khác. Họ thuộc lòng bản giấy tờ của đối tượng, mức thu nhập, sở thích, thậm chí là những uẩn khúc trong công việc cũng như cuộc sống riêng tây.
Để bảo vệ “đàn đê con”của bạn khỏi “nanh vuốt” của những chú sói già lọc lõi, có lẽ chỉ có cách gây dựng lòng trung thành của họ đối với cơ quan phê duyệt các chính sách quản trị và phát triển nguồn nhân lực đồng thời ràng buộc họ bằng những điều khoản pháp lý trong giao kèo lao động. Nhiều doanh nghiệp ký hiệp đồng dài hạn với nhân sự then chốt của mình với các điều kiện rõ ràng, chặt chẽ. Ngoài mức thu nhập, lương thưởng, các chế độ đãi ngộ vật chất cũng như phi vật chất…, các doanh nghiệp này còn không ngừng xây dựng và củng cố, hoàn thiện văn hóa cơ quan. Và như vậy, chẳng ai dại gì để bỏ môi trường làm việc hoàn hảo, lý tưởng để đi tìm một công tác mới.
Còn bạn, bạn sẽ làm gì để bảo vệ nhân tài của mình trước đám thợ săn?
Quantri.Vn

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

thực tế trong bất kỳ tổ chức, đơn vị nào, bạn càng lãnh đạo giỏi, sẽ càng dễ phải trở nên cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình.



Khi gặp phải cảnh huống này, các lãnh đạo giỏi thường sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi phải đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị?

thực ra không đơn giản khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Sau đây là một đôi gợi ý giúp bạn thích nghi hơn khi rơi vào cảnh ngộ không mấy thoải mái này:

1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên

Phản ứng trước nhất khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là đi khỏi hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành quân thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công tác kiên cố. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tình của bạn với nhiệm vụ của tổ chức. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình.

2. Nhận ra và kiểm tra cao ưu điểm của cấp trên

Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Có thể điều đó không dễ dàng hoặc bạn không kiểm tra cao hay ngưỡng mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của tổ chức.

3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên

Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm của bạn. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của tổ chức, hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó.

4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên

Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí quyết để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo bạn cần sáng láng trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống nhân kiệt của bạn. Thí dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và hợp tác chặt chẽ với họ.

Bạn có ứng dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Ngoài ra, phải rất thận trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa ý kiến của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn đảm nhận mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể giao hội làm những việc họ giỏi nhất.

5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu chỉ dẫn lãnh đạo

Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy chia sẻ chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan trọng. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong cuốn sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích.”.

Hoặc tìm cách vào đề thật hấp dẫn chẳng hạn: “Tôi đang đọc một quyển sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể áp dụng với những người khác.

6. Công khai khẳng định cấp trên

Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật kém cỏi. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thật và tập hợp vào ưu điểm của lãnh đạo bạn sẽ không bị mang tiếng. Không những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn.

Nếu bạn có tầm nhìn xa bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và tổ chức là việc gần như thường có khía cạnh bất lợi. Nhưng nếu việc này vẫn không giúp bạn thoát khỏi trạng thái chán nản thì có lẽ đã đến lúc đổi thay công tác.

Theo kiến thức Trẻ
Sưu tầm: mẫu đơn xin việc chuẩn