Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo doanh nghiệp Việt - Human Capital

Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo doanh nghiệp Việt

"Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của tổ chức"

Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mệnh tới nhân viên
   Sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" Tạm dịch là"làm hco mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
   - Liêm minh & Trung thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng chấp nhận thách thức
   - Niềm đam mê
   - Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
   Mỗi khi có một nhân viên mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi nhân viên đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hiện công việc

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - Quản lý Performance của nhân viên
   - Đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
   Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên

3. Đánh giá hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến đánh giá chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên
   chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả thực hiện công việc.
Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển đội ngũ nhân viên
   Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.
Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận - Cam kết - đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh
   - Các doanh nghiệp chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà Tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
   - Lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay phàn nàn rằng có rất nhiều nhân viên trong công ty làm việc với hiệu suất thấp, nhưng nhìn tháo độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục tiêu họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó?......Mà chỉ chăm chăm đe dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận
   Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group

Giải pháp tối ưu cho văn hóa Doanh nghiệp

" Lãnh đạo Doanh nghiệp luôn chủ động trong việc phòng ngừa với những định hướng rõ ràng, chuyên nghiệp hay chỉ khắc phục những hạn chế ảnh hưởng đến duy trì bền vững văn hóa đặc trưng vốn có? Việc xây dựng tổ chức công đoàn là sự thể hiện trình độ lãnh đạo của CEO tại Doanh nghiệp?"

Văn hóa doanh nghiệp là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như lãnh đạo các Doanh nghiệp.

Văn hóa Doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về Doanh nghiệp đã được gìn giữ và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử. Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong Doanh nghiệp trân trọng, gìn giữ và bộc lộ trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu. Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp gồm một số vấn đề căn bản như: Xây dựng triết lý hoạt động của Doanh nghiệp; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà Doanh nghiệp cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của Doanh nghiệp với xã hội..( Theo quan điểm viện dẫn của TS Trần Kim Hào - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương và ThS Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và Quản trị kinh doanh.)

Nội dung căn bản của văn hóa Doanh nghiệp:

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một Doanh nghiệp được thể hiện tại:

- Các cơ chế của tổ chức đó không trái với các quy phạm pháp luật của nhà nước.
- Sự tự quản của của các cá nhân trong tổ chức
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên
- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
- Sự xem xét, đánh giá, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
- tạo động lực làm việc cho nhân viên cùng với chế độ phúc lợi, đãi ngộ đặc trưng.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.
 Như vậy, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác quản trị nhân sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

 Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới người ta cũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Tại sao phải xây dựng văn hóa Doanh nghiệp.

Văn hóa Doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của Doanh nghiệp. Nó giúp Doanh nghiệp vượt xa cuộc đời của những người sáng lập, nhiều quan điểm còn cho là một tài sản của Doanh nghiệp. Văn hóa Doanh nghiệp được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của Doanh nghiệp đó.Văn hóa không chỉ bao gồm yếu tố tinh thần mà bao gồm cả vật chất. Xây dựng thành công và giữ bền vững Doanh nghiệp, văn hóa của mình không bị "lẫn" với các Doanh nghiêp khác.Mục đích đạt được đó là: rất nhiều Doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một lĩnh vực ngành nghề, nhưng người ta sẽ dễ nhớ tới những Doanh nghiệp có phong thái riêng ngoài chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ...Văn hóa Doanh nghiệp thuộc phạm trù đạo đức, chính là " cơ chế mềm" tồn tại song hành với " cơ chế cứng" khi vận hành Doanh nghiệp.

Mỗi loại hình Doanh nghiệp ngành nghề sản xuất, nội dung cơ bản đều bao gồm:

* Nội dung cơ bản theo quy chế của pháp luật:
- Sự cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm.
- Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi
- Tiền lương, thưởng, phụ cấp và thời gạn nâng lương
- Trách nhiệm vật chất của người lao động đối với Doanh nghiệp
- Các loại phụ cấp
- Định mức lao động
- An toàn - vệ sinh lao động thực hiện nội quy lao động
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế..
- Những quy định với lao động nữ
* Các nội dung thỏa thuận khác:
- Phúc lợi tập thể
- Ăn giữa ca
- Trợ cấp hiếu hỉ
- Trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm...
- Nghỉ việc riêng không hưởng lương
- Phương thức giải quyết khi có các thỏa thuận khác

Giải pháp cho việc xây dựng văn hóa Doanh nghiệp

 1. Xây dựng Tổ chức Công đoàn cơ sở, BCH công đoàn do người lao động bầu ra, một mặt bảo vệ quyền lợi chính đáng của Người lao động, mặt khác, là kênh thông tin điều hòa, cân đối việc thỏa thuận về các lợi ích khác với Người sử dụng lao động nhằm chung một mục đích xây dựng công ty phát triển ổn định, bền vững.
 2. Không phải ngẫu nhiên Bộ Luật lao động được thông qua tại kỳ họp thứ III Quốc hội khóa XIII năm 2012 đã dành Chương V : Đối thoại tại nơi làm việc thương lượng tập thể, thỏa ước lao động tập thể. Việc đối thoại, thương lượng thỏa thuận và tự định đoạt về các quan hệ lao động theo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, công khai và cùng có lợi, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường lao động, tránh tình trạng " chảy máu chất xám" đang phổ biến.
 3. Người sử dụng lao động có kỹ năng giải quyết vấn đề với định hướng phòng ngừa sẽ quyết định thành công phát triển của Doanh nghiệp.
 4. Việc tiến hành đánh giá, xử lý kỷ luật cần có sự tham gia của BCH công đoàn để việc thực hiện này đúng trình tự quy định: phong cách làm việc ra quyết định, truyền thông , đối xử, đảm bảo sự minh bạch, công bằng trong khuôn khổ quy định đã được thống nhất.
 5. Đánh giá đúng tầm quan trọng, hình thức cùng tuyên truyền, phổ biến, đào tạo cho người lao động thực hiện đúng nội quy, quy chế khi hòa nhập công ty
 6. Định hướng trước các vấn đề nảy sinh trong quan hệ lao động tại những thời điểm nhạy cảm, BCH công đoàn phối hợp với nhân sự công ty có định hướng để phát triển đoàn viên công đoàn, đào tạo nội bộ về văn hóa đặc trưng của Doanh nghiệp, dù trong khó khăn để chế độ phúc lợi được đảm bảo.
 7. Công đoàn tại Doanh nghiệp nào phát triển càng thể hiện môi trường làm việc mà mọi người hướng tới, lựa chọn.Người lao động cùng chia sẻ khó khăn với Doanh nghiệp vượt qua thời kỳ khủng hoảng cũng là nét đẹp văn hóa mà không phải Doanh nghiệp nào cũng xây dựng thành công.
 8. Khi tổ chức công đoàn được thành lập tại Doanh nghiệp là cam kết chuyên nghiệp với người lao động, khẳng định việc ổn định về định hướng kinh doanh, quyền lợi Thỏa ước lao động tập thể được đảm bảo.
 9. Tổ chức công đoàn xây dựng nên một văn hóa gắn kết các phòng ban, đơn vị bằng hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các cuộc thi về chuyên môn tại Doanh nghiệp cũng như giao lưu với các đối tác, khách hàng nhằm tạo động lực cho người lao động được thể hiện và phát huy.
 10. Thể chế hóa, mô hình hóa và cùng cố sự thay đổi văn hóa qua các kỳ đại hội, cập nhật sự thay đổi vào TƯLĐTT theo Bộ Luật và Luật của Nhà nước. Các hành vi quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng
 11. Thường kỳ đánh giá văn hóa Doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực nhằm giữ lại nét đặc trưng, tiến kịp giá trị mới. Văn hóa không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh doanh, dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế khó khăn chung các Doanh nghiệp đều gặp phải, thì tạo điều kiện cho đoàn viên toàn công đoàn nói chung phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, tập trung cho việc đào tạo và phát triển cũng là mục tiêu được Ban lãnh đạo chú trọng quan tâm.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDayLuật sư Nguyễn Mai Lệ - Giám đốc nhân sự
Công ty Cổ phần Công nghệ Bằng hữu ( Amigio - tech)