Để xây dựng bản kiểm tra nhân sự hiệu quả - Human Resources

Để xây dựng bản kiểm tra nhân sự hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra nhân viên hiệu quả, trước hết các công ty cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, phù hợp với tiêu chí, định hướng của đơn vị.

Một số tổ chức bây giờ đã tự xây dựng bản đánh giá nhân sự cho riêng mình. Ngoại giả do không có cơ sở kiên cố cũng như hiểu sai quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra viên chức của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản đánh giá nhân sự càng cụ thể và sáng tỏ thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân sự và quản lý. Cấp quản trị cần chia bản đánh giá viên chức thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công tác. Xác định mức độ quan yếu của các mục tiêu là một nhân tố chẳng thể thiếu trong bản kiểm tra nhân sự. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra viên chức sẽ giúp cho nhân sự hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó tổ chức có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng phù hợp.



Cấp quản lý cần thực hiện bản đánh giá nhân viên thường xuyên và liên tục theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra viên chức. Việc thường xuyên luận bàn mục đích và cách thức làm việc sẽ là một phương pháp hiệu quả giúp nhân viên giải quyết các vấn đề phát sinh chóng vánh và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản trị thu thập thông báo đầy đủ cũng như ý kiến phản hồi đánh giá của cấp viên chức. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá nhân sự mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản kiểm tra nhân sự tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan yếu khi cấp quản trị thực hành bản kiểm tra nhân viên là cung cấp cho cấp nhân sự những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng đả kích thụ động vào điểm yếu của nhân sự. Cấp quản lý cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân sự hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản lý thực hành trên các kpi kiểm tra nhân sự mẫu khá qua quýt và kiểm tra một cách cảm tính, máy móc. Cách kiểm tra này sẽ không hiệu quả vì không có sự trao đổi trực tiếp về mục đích và năng suất công việc giữa cấp quản trị và nhân viên. Cấp quản lý nên giao hội bàn bạc về thành tích công tác, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra viên chức. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nhân tố quyết định chọn lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI giao hội về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với cảnh ngộ cơ quan của mình, khả thi, thu thập được thông tin xác thực với chi phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, viên chức viên chức phải tư vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

thái hoà

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại cần lao lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi trẻ, rồi tuổi trẻ cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người biết suy nghĩ tuổi là tài nguyên quý của công ty. Ngoại giả, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng nhân sự lớn tuổi không đạt yêu cầu". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc bộ hạ, người lớn tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công tác trí não thì   lương   của những người lớn tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công tác này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những viên chức lớn tuổi nếu không đạt đề xuất là việc cần làm, tuy nhiên chúng ta nên cân nhắc một chút khi thực hiện. Chỉ nên loại bỏ những nhân sự thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.

Bình thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành lớp lang sau:

1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt đề nghị
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Bàn thảo với trưởng phòng ban về việc giải quyết các cần lao này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:

   Coi xét chuyển những công việc có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tư vấn, kèm cặp)
   Nếu không bố trí được coi xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (phê duyệt việc kiểm tra và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
   Nếu không bố trí được xem xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận mất việc (với một số ưu đãi đi kèm)

4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hành đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các lao động lớn tuổi luôn là việc làm giữa đơn vị và cá nhân. Có tức là sẽ không thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm cần lao này.

Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hành được. Bên cạnh đó, các giám đốc   viên chức   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Thỉnh thoảng, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế cơ mà tạo phản tác dụng đến người cần lao. Liệu người lao động nào vui khi thấy những người biết suy nghĩ tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Công ty canh chừng điệp báo viên - Human Capital

Sưu tầm: download ebook quản trị nhân viên

Đơn vị canh chừng điệp báo

(PCWorldVN) Tuyển dụng và giữ chân hào kiệt đã khó, cơ quan còn có thêm nỗi lo phòng tránh gián điệp kinh doanh.

Ngày nay mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị đều được số hóa và dữ liệu đã trở thành tài sản vô giá của đơn vị. Và đây có thể là đích nhắm tấn công nhằm chiếm đoạt từ đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh. Và mặc dầu gia tăng các cuộc tấn công mạng bằng mã độc ngày càng tinh tướng, nhưng theo các chuyên gia, con người vẫn là khâu yếu nhất chứ không phải là các lỗ hổng bảo mật công nghệ. Ngoài hiện trạng nhân viên thiếu tinh thần hay không quan tâm tới bảo mật đang phổ quát, thì điệp báo viên lọt vào đơn vị để ăn trộm thông tin quan trọng là vấn đề hóc búa mà công ty không dễ gì hóa giải. Từ những vị trí cấp thấp nhất như lau dọn văn phòng hay bộ phận văn thư cũng có thể là nơi tốt nhất để lấy cắp và “trườn” bí mật kinh doanh của cơ quan ra ngoài.



Điệp viên có thể tìm cách lọt vào doanh nghiệp mục tiêu duyệt tuyển dụng để móc túi bí mật kinh doanh cho một đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp cũng có thể đưa ra những ưu đãi hấp dẫn để mộ những người bất mãn của cơ quan đối thủ. Họ, những người bất mãn, sẽ là nguồn cung cấp dữ liệu quan yếu nhiều nhất khi đi khỏi cơ quan cũ, đem đến cho đối thủ kinh doanh lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Trong khi đó, nỗ lực của công ty nhằm phát hiện những nhân sự có nguy cơ trở nên kẻ bội nghịch và hạn chế họ tiếp cập dữ liệu mẫn cảm nhường như là nhiệm vụ bất khả thi. Theo đặc trưng công tác, nhân sự ở bộ phận lao công hay văn thư được quyền đi lại khắp nơi trong tổ chức dễ dàng tiếp cận các tài liệu quan trọng và sao chụp chúng, còn nhân viên IT thì có điều kiện truy cập dữ liệu và chuyển ra ngoài

điệp báo viên tìm đủ cách để vượt qua hàng rào bảo vệ của đơn vị, về phía tổ chức có thể thực hành nhiều biện pháp, cả về mặt kỹ thuật và phi kỹ thuật, để bảo vệ dữ liệu của mình trước con mắt dòm ngó của đối thủ kinh doanh.

Giảm thiểu kẻ giả mạo lọt khâu tuyển dụng

thực tiễn là một công ty khó tránh khỏi việc tuyển nhầm người tụ hội đủ những nguyên tố đáp ứng tiêu chí tuyển dụng nhưng lại khéo bưng bít ý đồ về lâu dài sẽ làm điệp báo viên, trộm cắp bí hiểm của tổ chức. Nhiều đơn vị khi tuyển dụng chỉ xem sơ sài giấy tờ xin việc, các câu hỏi cũng không đào bới đủ sâu để phát hiện động cơ thầm kín của ứng viên.

Trong cơn “khát” nhân lực, một đơn vị có thể tuyển phải người làm việc cho đối thủ kinh doanh. Cơ quan luôn có nhu cầu tìm người thành thạo việc, và nhân sự đối thủ kinh doanh có các kỹ năng, am hiểu thị trường, và kinh nghiệm mà tổ chức mong muốn, cho nên họ là những ứng cử viên hàng đầu.

Một nhà tuyển dụng có kinh nghiệm luôn hiểu rằng, hầu hết các ứng cử viên xin việc đều tìm cách che đậy những việc vi phạm của mình với đơn vị cũ. Do đó nhà phỏng vấn cần xem kỹ lý lịch và tìm hiểu quá trình làm việc của ứng cử viên, cần phối hợp những hình thức kiểm tra bổ sung để loại ra những ứng cử viên đã từng có rắc rối với cơ quan cũ do ăn cắp dữ liệu hay tài sản trí óc của đơn vị. Nhưng những thông báo tìm hiểu được là tất cả những gì người tìm việc đã làm, không phải những gì họ có ý định chuẩn bị làm. Do đó cần có cách thức kiểm tra mức độ trung thành của một người tìm việc triển vẳng, tránh trường hợp người tìm việc một khi lọt vào công ty có thể san sớt dữ liệu mật với các đối thủ kinh doanh.

Đáng ngại là điệp viên kinh doanh ngay từ đầu có thể không nhắm tới vị trí thuận tiện nhất cho việc thu thập thông tin bí ẩn. Thay vào đó, việc thâm nhập vào một tổ chức ở vị trí nhân sự cấp thấp không những dễ dàng hơn mà còn tránh được sự lưu ý. Chẳng hạn, viên chức bảo vệ hay văn thư là những vị trí thấp nhất trong tổ chức nhưng điệp báo nhịn nhường như lại có được chiếc chìa khóa mở ra cả vương quốc.

Nội gián cũng là điều doanh nghiệp khó đề phòng. Những nhân sự bất mãn với đơn vị sẽ là mục tiêu nhắm tới của đối thủ cạnh tranh. Họ sẽ tìm cách tán tỉnh những nhân sự bất mãn này với một vị trí mới hấp dẫn, sẵn sàng bồi hoàn cao để viên chức mất việc, với yêu cầu đem theo toàn bộ dữ liệu nhạy cảm có thể lấy được khi rời khỏi doanh nghiệp cũ. Nhân viên bị mua chuộc có thể truy cập dữ liệu điện tử hoặc đơn giản là sử dụng smartphone để ghi lại các buổi họp nội bộ và các cuộc gọi điện thoại.

Một trong những đối tượng mục đích quyến rũ nhất là chuyên gia IT, tốt nhất là đảm đương IT – người có toàn quyền truy vấn cập mọi dữ liệu và tổ chức chẳng thể kiểm soát.

Ngăn chặn bằng nhiều biện pháp

Hãy bảo đảm doanh nghiệp tham mưu đầy đủ cho viên chức mới và giám sát được hành vi của họ. Một khi viên chức mới đã hiểu rõ chức năng công tác của mình thì việc họ xử lý công việc lâu một cách bất thường có thể là dắt mối dẫn đến nghi vấn họ đang sử dụng thời gian làm một việc gì đó, có nhẽ là thám thính.

Sử dụng công nghệ để xác định và hạn chế nhân sự tiếp cận với các thông tin mẫn cảm như tài sản trí tuệ, dữ liệu khách hàng, và bất cứ điều gì mà có thể quyến rũ một gián điệp kinh doanh. Hãy chắc chắn có hình thức giám sát ăn nhập để kiểm tra nhân sự có tầm nã cập thông báo nhạy cảm hay không. Cần phân loại dữ liệu để bảo đảm ai được quyền xem và truy hỏi cập những loại dữ liệu nào. Thực hiện giám sát tróc nã cập dựa trên vị trí, trách nhiệm và kiến thức của người dùng.

Để chống lại nguy cơ nhân viên trở thành bất mãn và bị đối thủ kinh doanh mua chuộc làm nội gián, hãy đối xử tốt với họ. Nhân sự có thu nhập tốt, lại được đối xử tốt thì ít có khả năng phản bội công ty.

Những cách tiếp cận khác để ngăn gián điệp kinh doanh bao gồm bắt mọi người ký những thỏa thuận với những điều khoản ràng buộc cụ thể và niêm yết các chính sách về việc tổ chức theo dõi và giám sát việc sử dụng máy tính. Điều này sẽ là cơ sở để doanh nghiệp có thể khởi kiện một nhân viên rời đi và cuỗm theo những dữ liệu quí giá của công ty đem tới cho một đối thủ cạnh tranh.

Đối với chuyên viên IT, cần hạn chế họ nhìn thấy nội dung khi làm các công việc liên quan đến dữ liệu bằng cách sử dụng mã hóa và kiểm soát tầm nã cập bằng phương thức quản trị chứ không phải bằng công nghệ. Chả hạn, nhân viên chuyên trách IT đâu cần phải biết nội dung những dữ liệu họ sao lưu theo nhiệm vụ. Bằng cách duy trì trạng thái mã hóa dữ liệu và chìa khóa nằm trong tay của một người khác, một tổ chức thậm chí có thể ngăn chặn các quản trị viên hệ thống trở nên điệp báo dữ liệu.

Tóm lại, cần phải kiểm tra, theo dõi, và hạn chế tất cả mọi người để họ chỉ có thể làm điều tốt, bảo đảm dữ liệu luôn được bảo vệ ở mức cao nhất.

PC World VN, 03/2015

Để xây dựng bản kiểm tra nhân viên hiệu quả - HR Vietnameses

Để xây dựng bản đánh giá viên chức hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra nhân viên hiệu quả, trước nhất các đơn vị cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, phù hợp với tiêu chí, định hướng của công ty.

Một số đơn vị bây chừ đã tự xây dựng bản đánh giá nhân sự cho riêng mình. Ngoại giả do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu không đúng quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra viên chức của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân sự cụ thể và thường xuyên

Một bản kiểm tra viên chức càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân sự và quản trị. Cấp quản trị cần chia bản đánh giá viên chức thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hành công tác. Xác định chừng độ quan trọng của các mục tiêu là một yếu tố không thể thiếu trong bản đánh giá nhân sự. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra nhân viên sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được đánh giá như thế nào. Từ đó đơn vị có thể xác định các cá nhân xuất sắc tiêu biểu để có chế độ khen thưởng thích hợp.



Cấp quản trị cần thực hành bản đánh giá nhân sự thường xuyên và liên tục theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra viên chức. Việc thường xuyên bàn thảo mục tiêu và phương pháp làm việc sẽ là một cách thức hiệu quả giúp viên chức giải quyết các vấn đề nảy sinh nhanh chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời gian dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản trị thu thập thông tin đầy đủ cũng như quan điểm phản hồi kiểm tra của cấp nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá nhân viên mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản đánh giá viên chức tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan yếu khi cấp quản trị thực hiện bản đánh giá nhân sự là cung cấp cho cấp nhân viên những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng đả kích tiêu cực vào điểm yếu của nhân sự. Cấp quản trị cần xác định được động cơ khiến nhân sự làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân viên hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản lý thực hành trên các kpi đánh giá viên chức mẫu khá qua quýt và đánh giá một cách cảm tính, máy móc. Cách kiểm tra này sẽ không hiệu quả vì không có sự luận bàn trực tiếp về mục tiêu và hiệu suất công tác giữa cấp quản trị và nhân sự. Cấp quản trị nên giao hội đàm đạo về thành tích công việc, khó khăn và thử thách gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng viên chức và các cấp quản lý cũng là nhân tố quyết định chọn lọc hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ hội về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tiễn với cảnh ngộ công ty của mình, khả thi, thu thập được thông báo chuẩn xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân sự nhân viên phải tham mưu với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của bộ phận đó…

thanh bình

Mô tả công tác VỊ TRÍ nhân viên BÁN HÀNG

I. Thông tin chung:

Vị trí: nhân sự bán hàng

Bộ phận: Kinh doanh

Người quản trị trực tiếp:…………..

II. Mục tiêu công việc:

Thực hiện công tác bán hàng tại cửa hàng.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Bảo đảm hàng hoá tại phòng ban phải đầy đủ: mã, loại, quy cách…

2. Thuộc tất cả các mã hàng đang bán (cũ lẩn mới).

3. Nắm tốt các kỷ năng về sản phẩm: nguồn cội, chất liệu, màu sắc, from sản phẩm, kiểu dáng, tính năng, bao so bì, dịch vụ coi sóc khách hàng.

4. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu dùng của từng mã hàng, nhân sự sẽ lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho cửa hàng trưởng xem và báo về tổ chức để đặït hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và đảm bảo mỗi tuần nhập chí ít là 1 lần.

5. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, mod tại từng phòng ban và tổng kết cho ra số tổng tồn. Phải luôn đảm bảo độ xác thực và tính trung thực trong việc kiểm hàng.

6. Xuất Bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu thụ của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng hàng cách 2 ngày/ lần.

7. Xuất Trả: Căn cứ vào mức độ tiêu thụ và ý kiến khách hàng cũng như thời kì tồn hàng , viên chức bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm không còn phù hợp ( tứ sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc, dơ, không còn được ưa thích, bán chậm……). Sau đó viên chức sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê xuất trả và báo cáo về doanh nghiệp. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản lý kênh và bộ phận kỹ thuật sẽ đánh giá lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi hỏng hóc quá nặng (không thể sửa) nếu do bảo quản không cẩn thẩn thì viên chức sẽ bị trừ vào tiền bổn phận vào mỗi tháng. Thời kì xuất trả không được quá 2 lần/ tháng.

8. Bảo Quản Hàng Hoá: Các viên chức có nhiệm vụ luôn coi sóc hàng hoá, giữ giàng vệ sản xuất phẩm, chỉ dẫn khách hàng xem, kiểm tra sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.

9. Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không đảm bảo chất lượng thì phải xếp lại (lập danh sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho doanh nghiệp.

10. Trưng Bày hàng hoá: luôn luôn bảo đảm sào kệ luôn gọn gàng và tiêm tất (dựa vào bảng hướng dẫn trưng bày).

11. Vệ sinh hàng hoá: vệ sinh sản phẩm, sào, kệ, hằng ngày.

12. Giao thiệp Khách Hàng Và Kỷ Năng Về Sản Phẩm: Nắm tất cả các kỷ năng về sản phẩm như: chất liệu, màu sắc, mẫu mã, tính năng…giao thiệp khách hàng theo   tài liệu   đã huấn luyện.

13. Các thông báo Khác: Cập nhật thông báo về thông tin sản phẩm mới: from sản phẩm, chất liệu, màu, sắc, mẫu mã… Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem , thử, mua) đối với hàng doanh nghiệp.Báo cáo được nguyên nhân tăng giảm tại cửa hàng. Cập nhật được các thông báo: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại cửa hàng phụ cận.

14. Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách – nộp tiền. Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê phương tiện hổ trợ kinh doanh.

15. Huấn luyện sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe chỉ dẫn về sản phảm mới và học thuộc lòng.

16. Tham mưu và bán hàng: Phải thuộc lòng, nắm rõ các bước làm việc như trong tài liệu tập huấn. Thường xuyên tìm khách hàng tiềm năng và thiết lập cuộc hứa hẹn. Tiếp cận tham mưu và bán sản phẩm.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Nam, nữ;Tuổi từ 20-27

2. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng chí ít 1 năm

3. Khả năng giao dịch tốt.

4. Tốt nghiệp PTTH.

5. Ngoại hình khá trở lên.

Là một món ăn nổi tiếng của phan thiết mà du khách không nên bỏ qua, và nhất định phải thử. Có nhiều cách chế biến cá lồi từ người dân phan thiết, nhưng để ngon hơn cả là cá nồi xối mỡ - Hrm Blog

Viên chức thực sự nghĩ gì về đơn vị?

Một kết quả khảo sát mới đây do Đại học Phoenix (Mỹ) thực hành với hơn 1.000 viên chức về những suy nghĩ (không nói ra) của họ đối với sếp và đơn vị có thể gây không ít kinh ngạc cho các nhà quản lý.



Sếp có thể nghĩ rằng viên chức thường muốn tranh thủ thời kì công sở cho những thú vui hay tiêu khiển cá nhân nhưng thực tại viên chức luôn mong muốn đạt được thành tích cao trong công tác và có thời cơ phát triển nghề nghiệp. Điều đáng nói là tổ chức cũng không một mực phải tốn kém quá nhiều phí để giúp viên chức thực hiện những mong muốn ấy.

Dưới đây là những nghĩ suy phổ viến của viên chức về sếp và về công ty.

1. Có thể trở thành một nhà quản lý giỏi hơn sếp

Kết quả này thật ra không phải là quá kinh ngạc. Bởi lẽ, trong mọi chuyện, nhất là trong việc điều hành một đơn vị, thì người bên ngoài nhìn sự việc bao giờ cũng dễ dàng hơn thực tại bên trong. Khảo sát cho thấy, 85% viên chức đều cho rằng nếu được đặt vào vị trí của sếp, họ sẽ làm tốt hơn sếp. Trong số những viên chức không có một cơ sở kinh doanh riêng, 76% có thể chỉ ra những thay đổi cụ thể mà họ sẽ thực hành để làm cho hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn.

Trong khi đó, 3/4 viên chức tin rằng mình có thể cải thiện môi trường làm việc nếu có cơ hội. Từ kết quả khảo sát này, bà Minda Zetlin, một cây viết và diễn giả về công nghệ kinh doanh, chủ tịch Hiệp hội Các nhà báo và tác giả Mỹ, khuyên các doanh nghiệp cần tạo điều kiện hơn nữa để nhân viên có thể đóng góp các ý tưởng và yêu cầu nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh và môi trường làm việc.

2. Công ty cần đơn vị nhiều hoạt động tập huấn hơn nữa

Khoảng 37% viên chức tham gia khảo sát cho rằng hoạt động của doanh nghiệp sẽ tốt hơn nếu họ có nhiều thời cơ được tập huấn và học hỏi hơn. Theo Zetlin, đầu tư cho tập huấn là một trong những khoản đầu tư hiệu quả nhất mà tổ chức nên ưu tiên. Đây cũng là một cách để làm cho viên chức gắn bó hơn với doanh nghiệp và thể hiện rằng các nhà quản lý có niềm tin ở nhân viên.

Các công ty có thể nghĩ rằng nếu trang bị nhiều kỹ năng và kiến thức cho nhân viên thì một ngày đẹp trời nào đó họ sẽ tìm đến đơn vị khác với một mức lương và các chế độ phúc lợi tốt hơn, một vị trí cao hơn. Trên thực tế, điều đó hoàn toàn có thể xảy ra. Nhưng Zetlin cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ đào tạo những kỹ năng thật sự cần thiết cho công tác ngày nay của viên chức để họ có thể làm tốt hơn, từ đó chủ động tăng lương hay nâng chức cho họ thay vì tuyển viên chức mới từ bên ngoài vào thì sẽ hạn chế được tình trạng nói trên, và bảo đảm việc đầu tư cho đào tạo vẫn là một giải pháp hiệu quả.

Trong trường hợp xấu hơn, nếu viên chức rút cuộc cũng rời bỏ công ty sau huấn luyện thì ít nhất họ cũng sẽ là một tác nhân “quảng cáo truyền mồm” rất tốt cho doanh nghiệp, sẵn sàng giới thiệu với những ứng viên khác về môi trường làm việc lý tưởng của doanh nghiệp.

3. Tổ chức nên tuyển dụng thiên tài giỏi hơn

Khảo sát cho thấy 35% nhân viên nghĩ rằng bản thân họ cũng như những đồng nghiệp xung quanh quéo chưa thật sự là những viên chức giỏi và chưa thể đáp ứng đầy đủ các đề xuất của công tác ngày nay.

Tuyển dụng được nhân tài giỏi và phù hợp với công việc quả là một thách thức không nhỏ đối với bất kỳ công ty nào. Ngoài ra, Zetlin khuyên các doanh nghiệp nên khẩn hoang hàng ngũ nhân viên hiện tại như những nguồn giới thiệu ứng viên có chất lượng. Với mối quan hệ và sức thuyết phục của mình, viên chức ngày nay sẽ có thể giúp đơn vị tuyển dụng được những nhân kiệt giỏi nhất.

4. Công ty cần vận dụng rộng rãi hơn nữa chế độ làm việc linh hoạt

Làm việc theo thời kì linh hoạt hoặc làm việc từ xa có vẻ như là một trong những động lực của nhiều viên chức. Khảo sát cho thấy, 32% viên chức mong muốn tổ chức thực hiện thay đổi này. Zetlin cũng khuyên tổ chức cần nghiêm trang nghiên cứu áp dụng chế độ làm việc linh hoạt. Ở một góc độ nào đó, nếu viên chức có thể làm việc từ xa thì điều đó sẽ đem lại ích lợi cho cả nhân viên và tổ chức.

Chẳng hạn, nếu làm việc ở nhà, một nhân viên có thể hà tiện 90 phút chuyển di, từ đó có thể dành thêm 45 phút cho việc chăm nom gia đình và cống hiến thêm 45 phút cho công việc. Cố nhiên, có những công việc đòi hỏi cần phải gặp mặt trực tiếp, nhưng nhìn chung, khi tạo điều kiện để nhân viên sử dụng thời gian của họ có hiệu quả hơn thì công ty cũng có thể hoạt động hiệu quả hơn.

5. Đơn vị cần đẩy mạnh hơn nữa ý thức làm việc đồng đội

Zetlin cho rằng đây là một kết quả đáng báo động cho các công ty. Khảo sát cho thấy 27% nhân viên nghĩ rằng tổ chức cần đẩy mạnh tinh thần làm việc đồng đội và hiệp tác. Viên chức dường như gửi đi một thông điệp rằng họ không được khuyến khích đủ mạnh để làm việc cùng nhau và các nhà quản lý thường ra quyết định theo kiểu một chiều chứ không cần tham khảo quan điểm của các thành viên trong nhóm.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên làm cho viên chức hiểu rằng ý kiến của họ luôn được kiểm tra cao, tạo ra một môi trường giao thiệp mở và liên quan sự hợp tác. Chỉ khi là một nhóm mạnh, công ty mới có đủ sức đối phó và phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường và làm cho viên chức gắn bó lâu dài hơn với mình.

6. Đơn vị cần tạo cho nhân viên nhiều cơ hội hơn

Khoảng 64% viên chức tỏ bày bức xúc này khi cho rằng mình không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp. Đây cũng là một bài toán đau đầu cho các đơn vị nhỏ khi không có đủ các vị trí quản lý mới hay các dự án mới, khiến cho viên chức phải làm mãi một công tác cũ, ngay cả khi họ đã chứng minh được mình có đủ năng lực và điều kiện để phát triển ở vị trí cao hơn.

Thêm vào đó, 53% nhân viên giãi bày rằng họ mong muốn sẽ trở thành những ông chủ đơn vị trong mai sau, 40% cho biết không thấy rõ các mục tiêu về nghề nghiệp.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên ngồi lại với từng nhân viên, ít ra mỗi năm một lần để đàm đạo về các định hướng phát triển nghề nghiệp. Trong những dịp như vậy, hãy chân thật chia sẻ với nhân viên về các cơ hội có thể có tại tổ chức và sẵn sàng giúp họ nắm bắt các thời cơ ấy nếu phù hợp.

Các nhà quản lý cũng nên cởi mở hơn trong việc tham mưu cho nhân viên về định hướng “ra làm doanh nghiệp riêng” hay phát triển nghề nghiệp ở những doanh nghiệp khác nếu doanh nghiệp không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp cho họ hoặc các thời cơ hiện tại ở công ty chưa thật sự phù hợp với họ.

Theo Báo thương gia Sài Gòn

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một tổ chức ở quận Bình Tân, TP HCM - buồn rầu khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên vật liệu cùng tinh thần làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng nhân sự báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người lao động

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề xuất phòng nhân sự xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tâm của hàng ngũ CN, đơn vị càng ngày càng ăn nên làm ra, số cần lao tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì doanh nghiệp sẽ tri ân người lao động, song thực tiễn không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, công ty bắt đầu thực hành chính sách thắt lưng buộc bụng trong tiêu pha. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, năng suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN lần lượt bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy công ty (DN) càng ngày càng ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người lao động, nhiều vị trí quản lý lần lượt xin nghỉ việc khiến công ty lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin thôi việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt cần lao khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem tổ chức là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc doanh nghiệp TNHH Giày da Tích hanh; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu giải đáp: “CN là ân nhân của mình, nếu không chăm chút họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao thiên lí được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan phấn khởi: “mở hàng CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm cổ vũ CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có cuộc họp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) tổ chức. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ tịch CĐ công ty, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng đảm bảo lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà tổ chức không lo thiếu hụt cần lao sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 lao động đơn vị TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các thức giấc Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, đồng loạt ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ toạ CĐ tổ chức, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy động viên, tặng quà Tết và công ty tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia tình thật từ ban giám đốc, tất thảy CN đều nô nức. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn

Cấu trúc căn bản của phần mềm quản lý nhân sự - Hr views

Sưu tầm: viết đơn xin thôi việc

Cấu trúc căn bản của phần mềm quản lý   nhân sự

  Quản lý nhân sự   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để tương trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các đề xuất cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sinh sản. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu căn bản của quản lý chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý nhân sự bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm đổi thay thực chất quan hệ giữa người cần lao (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSD). Một mặt, tổ chức muốn khai thác tối đa năng suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền kiểm tra những ích lợi mình được hưởng có cân xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản lý nhân sự (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông tin hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở thành vô cùng cần thiết, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều cần lao cấp cao với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía tổ chức, khi mối quan hệ thúc đẩy NSD - NLĐ trở nên hết sức phức tạp.

Cấu trúc hệ thống PM quản lý nhân sự

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản lý các khoản được hưởng của viên chức

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, đồ mưu hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và đàm đạo với viên chức về từng cấu phần trong gói lợi quyền NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng viên chức đến mức toàn bộ phòng ban tổ chức. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một viên chức ngừng làm việc với tổ chức.

Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và chia sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công việc... Từ thời khắc nhân viên khởi đầu gia nhập đến khi chấm dứt làm việc với đơn vị. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản lý năng lực viên chức, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh giá hiệu quả công tác, quản lý kế hoạch   huấn luyện   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dù khá quan trọng: Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với tổ chức về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), năng suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng tổ chức sẽ kiểm tra kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản lý ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép viên chức đánh giá số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi đề xuất này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp nhận, sau đó gửi thông tin đồng ý trái lại cho viên chức, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông tin nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hòm thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và phí tổn

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương căn bản, các khoản được công ty thanh toán (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ như trong khoản 20% Bảo hiểm xã hội thì viên chức đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi tổ chức có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân bây chừ, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để ứng dụng công thức phù hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều tổ chức nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tham vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp đơn vị hà tiện được đáng kể thời kì và công sức trong việc tính lương. Ngoài ra xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham dự sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.

Tính toán và quản lý thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi tổ chức. Bình thường, các đơn vị dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời kì làm việc, thâm niên, chức danh, nghĩa vụ... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không động viên được những nhân viên có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở thành chi tiết, xác thực và đều đặn.

Quản lý thời kì làm việc

Quản lý thời gian làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ đánh giá giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một doanh nghiệp luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản lý 'timesheet').

Một hệ thống quản lý 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng nhân viên sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không tác động trực tiếp đến khách hàng như tập huấn, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho muôn vàn báo cáo hữu ích như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn công ty sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của viên chức.

Quản lý quỹ hưu bổng

Các đơn vị lớn của nước ngoài đều có một quỹ hưu bổng trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính biểu trưng) và đơn vị góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho đơn vị, sau đó quỹ được dùng để trả lương hưu cho NLĐ. Quỹ hưu bổng này thường rất lớn, bởi thế các doanh nghiệp đều đưa vào đầu tư, hẳn nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái khoán chính phủ hoặc giấy má có giá của các tổ chức hàng đầu trên thế giới... Nhiều tổ chức cũng cho phép viên chức được tham dự vào quá trình này và chọn lọc danh mục đầu tư mà họ muốn. Phê chuẩn phân hệ quản lý quỹ hưu trí, đơn vị thông tin cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ hưu bổng và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sinh sản. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan yếu nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một Giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một dụng cụ hữu hiệu để   phòng nhân sự   khoa học hóa công tác hàng ngày.

Quantri.Vn

Những câu đánh đố khi tuyển dụng - Human Resources

Những câu đánh đố khi   tuyển dụng

Các tổ chức Hoa Kỳ tiết lộ câu hỏi phỏng vấn truyển   nhân sự   mà họ ý hợp tâm đầu nhất.

Warren Brown, nhà sáng lập tổ chức bán sỉ bánh ngọt CakeLove và Love Café: “Bạn có khả năng xử lý sự cố không?”.

Nếu ứng viên hỏi ngược trở lại là ý tôi muốn nói gì thì cuộc phỏng vấn chấm dứt ngay tại đó.

Julie Jumonville, nhà sáng lập kiêm Giám đốc Sáng tạo của đơn vị sản phẩm trông nom sức khỏe và an toàn cho trẻ UpSpring Baby: “Nếu tôi đưa bạn một chú chó to lông dài trong 15 phút và yêu cầu bạn đếm xem có bao lăm cọng lông, thì bạn sẽ làm cách nào để cho thần tử số chính xác nhất?”.

Tôi chọn thuê người trả lời rằng sẽ không ngồi đếm lông mà chỉ vuốt ve và kết duyên với chú chó.

Tate Chalk, nhà sáng lập kiêm CEO doanh nghiệp giày thể thao phụ nữ Nfinity: “vì sao bạn muốn làm việc này?”.

Từ câu hỏi đó, bạn có thể biết người tìm việc có thể phản ứng nhanh nhạy đến mức nào. Họ hiểu bao lăm về Nfinity? Họ muốn làm việc cho Nfinity đến mức nào?...

Clint Greenleaf, nhà sáng lập kiêm CEO doanh nghiệp về xuất bản, tiếp thị và phân phối sách Greenleaf Book Group: “Khi tôi gọi cho “sếp” cũ của bạn, ông ấy sẽ nói gì?”.
Không phải “nếu” mà là “khi”. Đó là lời khẳng định tôi thật sự sẽ gọi “sếp” cũ của người đó để hỏi chuyện, thế nên họ sẽ thành thật giải đáp hơn.

Rob Adams, Giám đốc phòng thể nghiệm Texas Venture tại đại học Texas: “ngày nay bạn đang đứng ở vị trí nào, và bạn sẽ làm gì trong 10 năm tới?”.

Jennifer Hill, chủ toạ Cộng đồng Nữ lãnh đạo Astia NYC Advisory Board: “Bạn muốn tôi hỏi bạn câu gì?”.

Và rồi tôi hỏi đúng câu họ muốn tôi hỏi. Câu hỏi này gợi phản ứng thành thật và mời chào nhiều vấn đề đa dạng.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton: “tại sao bạn tại muốn làm việc cho tổ chức này và từ bỏ chỗ làm hiện tại của bạn?”.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton

Tom Szaky, nhà sáng lập doanh nghiệp chuyên cung cấp chương trình thâu thập nguyên liệu để tái chế và tái chế TerraCycle: “Cần đến 10.000 USD để gây dựng độ nhận biết của mọi người về một chương trình. Nhưng chúng tôi không có ngân sách, vậy bạn làm thế nào để hoàn tất công tác?”.

Tôi muốn thấy mọi người giải quyết vấn đề như thế nào. Càng nghĩ sáng tạo thì càng thành công. Và bài toán tôi đưa ra thật sự là có lời đáp.

Eric Ryan, nhà đồng sáng lập kiêm kiến trúc sư thương hiệu của tổ chức Method: “Bạn sẽ làm thế nào để giữ cho Method dị dạng?”.

Không phải chỉ là phỏng vấn, mà chúng tôi cho ứng viên vài ngày để chuẩn bị và 45 phút để thuyết trình. Xem lý lịch và phỏng vấn ngắn không đem lại hiệu quả. Chúng tôi cần hiểu rõ về sức sáng tạo, sự tự tin và lòng dũng mãnh của người tìm việc. Người dám nghĩ dám làm và đột phát một tẹo mới phù hợp với chúng tôi.

Phil Town, nhà đầu tư kiêm tác giả sách: “Nói cho tôi biết tại sao bạn thích hợp vị trí công tác này nhất?”.

Gary Whitehill, nhà sáng lập những đơn vị và chương trình phi lợi nhuận The Relentless Foundation và New York Entrepreneur Week: “Nếu bạn có một điều ước và nó sẽ thành hiện thực thì đó là gì và vì sao?”.

Steve Strauss, tác giả sách và người viết báo: “Quyển sách hay bộ phim bạn ưa thích nhất là gì?”.

Câu hỏi đó khiến tôi hiểu đời tư và ý kiến cá nhân của ứng cử viên. Nhờ nó, tôi biết thêm về họ mà chắc chắn không có sự gian dối, không có sự chuẩn bị trước.

Lexy Funk, nhà đồng sáng lập kiêm CEO công ty áo quần, túi xách Brooklyn Industries: “vì sao bạn muốn làm việc cho công ty này?”.

Quantri.Vn

Muốn tăng lương ngay, hãy là một trong 5 loại viên chức sau!

Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một thương nhân, chủ sở hữu một doanh nghiệp nhỏ hoặc khởi nghiệp.



Là nhân viên, ai cũng muốn được tăng lương sau một thời kì cống hiến cho đơn vị. Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một doanh nhân, chủ sở hữu một đơn vị nhỏ hoặc khởi nghiệp. Bên cạnh đó, bạn phải nhớ rằng bạn chỉ trở thành mạnh mẽ khi có những nhân viên tốt nhất và khen thưởng cho những nỗ lực, lòng trung thành của họ. Những viên chức tài năng là tài sản rất quan yếu của tổ chức. Nếu không khuyến khích, bạn có thể nhận được một bất ngờ thông báo nghỉ việc từ họ.

Dưới góc độ quản lý, không cần thiết phải tăng lương cho tất cả mọi người, trừ khi điều này được cam kết trong giao kèo của họ. Sự cân nhắc là nguyên tố then chốt, đặc biệt là khi bạn chỉ muốn tăng lương cho một hoặc một số ít nhân viên của mình. Vậy nên cân nhắc tăng lương ngay lập tức cho những nhóm nhân viên nào trong doanh nghiệp của bạn?

Dưới đây là 5 loại viên chức nên được tăng lương ngay lập tức. Hãy đối xử với viên chức của bạn như cách họ xứng đáng được đối xử, và họ sẽ dành cho bạn nhiều lợi ích hơn nữa.

1. Người mang lại nhiều doanh thu nhất

Không quan trọng rằng đó là một người thợ pha cà phê liên tiếp nhận được nhiều lời khen và doanh thu hay một nhân viên bán hàng kiếm được huê hồng cao nhất. Có nhiều cách để nói lên rằng ai là người kiếm tiền giỏi nhất và bạn có thể đã có tên của họ trong đầu mình. Chỉ cần chú ý đến việc họ là người độc nhất vô nhị thực hành tốt nhất, những nỗ lực của họ có thúc đẩy đến sự thay đổi với hồ hết các khách hàng. Hãy phân cấp sân chơi giữa các nhân viên, xem xét các tác nhân biến động trước khi đưa ra một mức tăng nào đó.

2. Người có kỹ năng vô giá

Có những thứ không thể học được, chả hạn như tính cách cá nhân khiến những khách hàng của bạn yêu mến trong mọi ngày. Thí dụ, chả hạn nhân viên lễ tân của bạn ngay tức khắc làm bừng sáng một ngày của mọi người và bạn nhận được hàng tá lời khen ngợi về anh ta thì rõ ràng anh chàng này xứng đáng được khen thưởng. Hơn cả sự ăn nhập với văn hóa doanh nghiệp, việc viện trợ để định hình nó trở thành tốt hơn là một kỹ năng chẳng thể thay thế.

3. Người cống hiến hơn 100%

Nếu bạn có một nhân viên luôn luôn đi đầu, dấn thân và hơn thế nữa, ngay cả khi cô ấy không phải là người bán hàng quá nổi trội, bạn cần phải kiểm tra cao những nỗ lực đó. Không phải ai cũng có thể là người tiên phong hoặc thậm chí là người tốt nhất trong một phòng ban nhất định. Ngoại giả, công tác khó khăn phải cân nhắc tới là việc bỏ qua chất lượng, đặc biệt là nều viên chức này có xu hướng trở nên lặng ắng hoặc dè dặt hơn.

4. Người gắn bó từ thủa ban sơ

giả sử người đó đã không đạt được đến mức làm việc kiệt lực và vẫn đang thực hành công tác, thỉnh thoảng tăng lương là một thứ cần để tiếp thêm ngọn lửa trong họ. Viên chức đó có thể không có ngôi sao sáng của bạn tại thời điểm hiện tại vì cảm thấy không được kiểm tra đúng mức. Họ nhìn thấy các nhân viên khác đến và đi nhưng cảm thấy bị mắc kẹt trên chính bàn làm việc của mình. Thưởng cho lòng trung thành và sự cống hiến bền tị nạnh lúc này bạn nên vận dụng.

5. Người muốn vận hành mọi thứ trong một ngày

Bạn có nhìn ra CEO, tổng giám đốc hay các danh hiệu cao quý trong tương lai ở một trong những nhân viên của mình? Anh ta hiện chỉ có thể được đẽo gọt những kỹ năng vốn có của mình, nhưng bạn không muốn mất nhân viên này chonhững điều lớn hơn và tốt hơn. Hãy cân nhắc tới mai sau của đơn vị khi bạn không còn điều hành nó. Nếu bạn nghĩ rằng vị CEO trong mai sau là đã xuất hiện, việc cần làm ngày nay là thỏa thuận để giữ chân họ ngay hiện giờ.

Những viên chức có thể là người tạo ra hoặc phá vỡ lẽ đơn vị của bạn. Hãy bảo đảm rằng bạn giữ lại những người tốt nhất bởi những đồng tiền bỏ ra đều phải sinh lời cho bạn.

Theo Infonet

Nhìn lại quản trị nguồn nhân lực tại một ngân hàng - Hr Blog

Tương tác của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của viên chức

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Khái quát

 Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là chính yếu) của các nhà nước và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam bây giờ. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có kiên tâm canh tân và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và công ty tư nhân.

 Những nhà quản lý đích thực kém là những người không có khả năng nhận ra sự thấp kém của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình thúc đẩy ở nước ngoài, để đo lường các yếu tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của viên chức, nên trong nghiên cứu này khi ứng dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cấp thiết hay không.

 4.Kết luận

Mặc dầu nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công một mực trong hoạt động sinh sản kinh doanh; ngoài ra, sự thành công trong sinh sản kinh doanh đó chưa thực thụ phản chiếu những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực thụ” của các Lãnh đạo công ty. Hiện thực đó được biểu lộ cụ thể qua nhận thức/ tri thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số giải pháp cải thiện Quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục khích lệ khuyến khích: động viên khuyến khích là một trong những nguyên tố vô cùng quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề nghị quan yếu nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể hội tụ được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Do vậy, hiểu mình, hiểu người chính là yếu tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao dịch Lãnh đạo: nếu như giao tiếp chuyên nghiệp, giao du đương đại là quá trình đàm luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng kiến lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao du lãnh đạo có nhẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao tế lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo dựng mối quan hệ mật thiết của doanh nghiệp để thực hiện tốt nhất sứ mệnh của đơn vị.

- Năng lực gây tương tác và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản tính, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây tác động không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới đích thực cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực sự, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây liên quan theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài doanh nghiệp, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. È cổ Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. È Thị Thùy Trang - giảng viên thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Muốn làm việc sáng ý? Hãy tránh xa Facebook

(VnMedia) - Trong suốt thế cuộc của bạn, bạn có trung bình khoảng 99.000 giờ để sống và dành hơn 40% thời gian tỉnh táo của bạn tại nơi làm việc. Một nghiên cứu xã hội học cho thấy, ở độ tuổi nghỉ hưu, người ta thường nói rằng quãng thời gian làm việc quần quật thường là một trong những hối hận tiếc nhất của họ.

Nhiều người cho rằng làm việc sẽ tước đi khoảng thời kì bên gia đình và thời gian tận hưởng cuộc sống của bạn. Thế nhưng ít ai biết rằng, hiệu quả làm việc tốt là một dấu hiệu của lối nghĩ suy sáng dạ. Những người có hiệu suất làm việc cao trong ngày thường có cách tiếp cận thông minh nhất với những nhiệm vụ của mình và vận dụng các thủ thuật tốt nhất. Nếu bạn không muốn có những giờ mỏi mệt nhịn nhường như thường bao giờ chấm dứt tại nơi làm việc, bạn hãy làm theo 6 lời khuyên dưới đây để học cách làm việc của người thông minh.

Nhiệm vụ cần hoàn tất mỗi sáng

Với việc lên danh sách công tác cần hoàn thành vào mỗi buổi sáng là một cách hoàn hảo để bạn hình thành thái độ làm việc tích cực trong ngày. Nên nhớ là hãy khởi đầu công việc buổi sáng bằng những nhiệm vụ đơn giản để đảm bảo bạn có thể hoàn thành nó.

Danh sách việc cần làm

Để đảm bảo mỗi ngày làm việc của bạn hiệu quả bạn nên sử dụng một vận dụng theo dõi nhiệm vụ công tác để có thể coi xét và cập nhật danh sách việc cần làm của mình. Phương tiện này giúp bạn sắp xếp công tác theo trật tự ưu tiên thích hợp và tránh tình trạng việc quan yếu làm sau việc ít quan yếu hơn.

Tuy nhiên lập lịch trình cho các cuộc điện thoại và khống chế thời kì cho các cuộc điện thoại không cần thiết giúp bạn tránh xa đà vào các cuộc tranh cãi hoặc thương thảo vô bổ.



Loại bỏ thái độ bị động

Bạn bắt đầu một ngày mới bằng cách nghĩ tôi đang bị quá chuyển vận với công tác sẽ khiến bạn rơi vào trạng thái găng tay chẳng thể thoát ra được. Do đó, diễn tả thái độ không hài lòng với công tác ngày nay, không chỉ tương tác thụ động đến hiệu quả của cả đội ngũ mà còn khiến bạn ngày càng xa lánh công việc. Thành ra những người có hiệu suất làm việc cao ở cơ quan thường là những người có thái độ sống hăng hái.

Tránh xa những người kéo bạn đi xuống

Những người siêu năng suất có thiên hướng tránh xa các đối tượng không hoàn thành bất cứ công tác gì trong văn phòng hoặc các nhóm chuyên "tám" chuyện. Hãy gạt ra họ ngoài và tránh xa họ ở bất kỳ đâu nếu bạn muốn trở thành một người làm việc sáng dạ, hiệu quả.

Không bỏ qua bữa ăn trưa

Trong quan niệm của nhiều người, những người mê say công việc thường bỏ qua bữa trưa. Ngoại giả, đối với người thông minh, thưởng thức bữa trưa ngon lành tại một quán ăn đẹp là cách họ tự thưởng cho mình sau những giờ làm việc hiệu quả. Bên cạnh đó, việc bỏ qua chuyện nạp năng lượng, nhiên liệu cho cơ thể sẽ khiến bạn kiệt lực và làm việc không hiệu quả. Hãy dành thời kì để ăn một đôi thứ gì đó đó mỗi ngày, nhưng nên tránh bất cứ đồ ăn nào không lành mạnh hoặc khó tiêu bởi nó có tác dụng ngược lại khiến bạn trở thành mệt mỏi hơn.

Tránh xa facebook, điện thoại và tin tức

Duy trì thói quen đọc tin mỗi sáng không phải là điều tệ, nhưng hãy chỉ đọc một lần, sau đó tụ họp vào điều độc nhất vô nhị là công tác. Việc bỏ một lượng thời kì lớn để đọc đi đọc lại tin tức vào tất cả các buổi sáng khiến bạn đang tạo ra lề thói mất hội tụ.

Cũng na ná như vậy, việc thường xuyên cập nhật, hoặc lướt Instagram hay la cà trên Facebook dù chỉ 5-10 phút mỗi lần cũng khiến bạn xao nhãng trong suốt ngày làm việc của mình. "Hãy sử dụng dịch vụ chặn trang web để ngăn cản bạn truy vấn cập vào các trang web cá nhân của bạn cả trên máy tính và các thiết bị di động của bạn tại công ty," là lời khuyên của chuyên gia tiếp thị nội dung Annaliese Henwood tại Virtual Forge Inc. Từng san sớt trên trang LinkedIn của mình.

Với điện thoại di động, hãy sử dụng nó chỉ khi bạn thực thụ cần phải thực hiện một cuộc gọi hoặc sử dụng một vận dụng. Đối với các cuộc họp, hãy tắt điện thoại hoặc để nó ở chỗ khác ngoài phòng họp.

Thanh Châu

Sai trái viên chức mới dễ mắc nơi công sở - Hrm Blog

Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở

(VnMedia) - Bạn là người tìm việc xuất nhan sắc, đã lọt vào "mắt xanh" của các nhà phỏng vấn nhưng không có tức là mọi việc đều dễ dàng và trót lọt. Trong môi trường làm việc mới, từ cách ứng xử, cách tiếp cận công việc... Viên chức mới thường gặp không ít khó khăn, nhiều khi dễ mắc sai lầm.

Nhiều bạn trẻ san sẻ rằng một đôi tuần đầu làm việc ở đơn vị mới là rất quan yếu bởi đây là quãng thời kì xác định mai sau sự nghiệp của Các bạn. Ngoài ra, theo tâm tư của bạn trần Ngọc Bích, hiện đang làm việc cho một tổ chức nhập cảng thiết bị y tế ở Hà Nội: "trong môi trường làm việc mới, em vẫn không rõ mình muốn gì, thích làm công tác gì và định hướng phát triển cho bản thân như thế nào" . Sự mơ hồ ấy khiến nhiều bạn trẻ rất khó tiếp cận công việc đúng hướng, thậm chí nhà phỏng vấn cũng khó mà đưa bạn vào đúng vị trí ăn nhập.

Trong quá trình tuyển dụng và huấn luyện sau tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng đã phải thừa nhận rằng có hai khuynh hướng mà nhiều nhân viên mới thường bỏ qua hoặc xem nhẹ, như chương trình huấn luyện sau tuyển dụng và luôn mong chờ được hướng dẫn từ những viên chức cũ.

Ngoại giả, theo kiểm tra của bà Sarah Yamagata - Giám đốc tập huấn EnWorld Group, các nhân viên mới gia nhập đơn vị chính là nền tảng để tạo nên thành công. Nhưng sự khác biệt của mỗi nhân viên chính là động cơ làm việc.

Trong quá trình tuyển dụng và tập huấn các nhân viên mới, các chuyên gia tuyển dụng cũng có thể dễ dàng điểm mặt được những lỗi mà nhân viên mới thường mắc phải trong môi trường công sở.



Bỏ qua văn hóa công ty

Mỗi doanh nghiệp đều có nét văn hóa riêng, vì vậy, vào bất kỳ đơn vị nào, bạn cũng không nên bỏ qua việc tìm hiểu văn hóa tổ chức. Một thí dụ điển hình được Donna Farrugia, giám đốc điều hành của CreativeGroup.Com kể rằng, công ty ông đã đề nghị 250 nhà điều hành quảng cáo, tiếp thị chỉ ra những thách thức lớn nhất cho những người tìm việc mới khởi đầu công việc. Và kết quả cứ 10 người thì có 4 người làm quen được với văn hóa công ty này. Do đó, lời khuyên dành cho nhân viên mới, bạn cần phải dành thời gian tìm hiểu, quan sát mọi thứ ở doanh nghiệp.

Không biết gì về cấp trên

Là nhân viên mới, bạn phải hiểu rõ việc tìm hiểu về cấp trên là biểu thị sự tôn trọng đối với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không phải là xu thế “nịnh bợ”. Điều này có tức thị bạn đã tìm hiểu và đánh giá cao những thành tích mà họ đã đạt được. Bởi vậy, khi gặp cấp trên hay những nhân vật xuất nhan sắc trong công ty, một câu “xin chào” sẽ trở nên khách khí và xã giao khi bạn không nhấn mạnh đại loại như “Tôi là nhân viên mới và tôi biết anh/chị đã dẫn đầu một dự án lớn vào năm ngoái, tôi rất muốn được làm việc cùng và học hỏi từ anh/chị”.

Nói quá nhiều về các thành công trong dĩ vãng

Khi bạn vào đơn vị mới, dù trước đây bạn từng là nhân vật uy tín, danh tiếng ở một tổ chức nào đó, bạn cũng đừng nên tự thị, vênh váo với mọi người. Bạn nên nhớ, các đồng nghiệp không muốn nghe bạn nói câu “tôi biết” suốt ngày. Bởi vì khoe khoang quá nhiều về những thành tích bạn đã đạt được trước kia có thể khiến đồng nghiệp và sếp cảm thấy chán ngán… Tốt hơn hết, chỉ kể về những thành tích đó khi bạn đã thiết lập được một vị trí vững chãi và quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác.

Ở đây, lời khuyên dành cho bạn, nếu muốn hòa nhập với môi trường mới, Anh chị nên dành thời gian để hiểu về doanh nghiệp và làm quen với mọi người trước khi bắt tay vào công tác.

Không thừa nhận sai trái

Mọi người đều ít nhất một lần mắc sai trái nơi công sở, nhất là với những viên chức mới, sự bỡ ngỡ càng khiến họ dễ gặp phải sai lầm hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng, không nhận sai trái, không nói cho ai biết lỗi của mình hoặc cứ đổ thừa cho người khác là êm xuôi mọi chuyện. Ở đây, bạn nên cương trực nhận lỗi, bởi với một viên chức mới, những sai trái không phải là điều quá gớm ghê.

Đề xuất thay đổi quá sớm

Mới vào công ty, dù thấy có nhiều điều không hợp lý nhưng đừng vội vàng đề xuất thay đổi. Bởi đây chưa hẳn là cách là hay, thậm chí có thể gây khó chịu cho những người làm việc lâu năm tại đây. Bạn hãy dành thời kì tìm hiểu duyên cớ bởi ở mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng, cần có sự ứng biến linh hoạt chứ không thể áp đặt theo một khuôn có sẵn. Bởi vậy, muốn đề nghị thay đổi, bạn phải hiểu rõ quy trình, thủ tục hiện hành, đưa ra được lý do tại sao phải đổi thay và phương pháp tiến hành như thế nào rồi mới đàm luận với sếp.

Không chịu giao dịch bằng ánh mắt và mỉm cười

Đừng quên nhìn vào mắt người đối diện khi chuyện trò, mỉm cười và nói câu “xin chào” để tạo điểm nhấn thân thiện. Những chi tiết nhỏ này sẽ đem đến hiệu quả lớn cho bạn, tạo cho bạn một hình ảnh dễ hòa đồng, chuyên nghiệp và trưởng thành.

Dành nhiều thời kì cho công nghệ và buôn chuyện

ngày nay, dân công sở phụ thuộc ngày càng nhiều vào điện thoại sáng ý và Facebook trong thời gian làm việc. Ngoại giả, ở trong một môi trường làm việc mới, bạn thậm chí không nên gửi tin nhắn trên điện thoại trong giờ làm việc hay đánh giá Facebook. Bởi nhà tuyển dụng không trả tiền cho viên chức để họ chuyện trò với bạn bè hay quan tâm việc khác.

Ngoại giả, tham dự vào những câu chuyện phiếm tưởng như vô hại cũng có thể khiến nó trở thành khí giới để người khác chống lại bạn.

Mặc đồ thiếu nghiêm chỉnh

Việc ăn vận trang phục luộm thuộm hoặc không ăn nhập với môi trường làm việc trong ngày trước tiên đi làm sẽ khiến bạn mất điểm trong mắt sếp và đồng nghiệp. Ấn tượng vẻ bề ngoài luôn quan trọng để chứng minh tác phong trong công việc. Do đó, là viên chức mới, bạn nên tham khảo đồng nghiệp trước về tác phong trang phục của cơ quan.

Thanh Châu

7 cách hiệu quả để trở thành một nhà lãnh đạo thành công

BizLIVE - nếu như bạn đang là một lãnh đạo và mong muốn khả năng lãnh đạo của bạn tốt hơn thì đây là một đôi lời khuyên để làm theo. Nếu bạn đang phấn đấu để trở thành một nhà lãnh đạo thành công thì những lời khuyên dưới đây lại càng trở nên hữu ích.



1. Lắng nghe

lắng nghe và biết cách lắng nghe là kỹ năng khôn xiết cần thiết và quan trọng. Có khi ta phải mất cả đời để học cách lắng nghe.

Bằng cách này, bạn sẽ liên quan cấp dưới của mình chia sẻ những ý tưởng của bản thân họ. Nhân viên của bạn sẽ cảm thấy họ có giá trị và được cổ vũ để nỗ lực hơn rất nhiều. Họ sẽ có thêm động lực để làm việc và nâng cao hiệu quả công việc, và bạn thì có thêm nhiều ý tưởng sáng tạo. Nếu những ý tưởng đó thật sự khả thi hãy kiên cố rằng bạn sử dụng chúng.

2. Gần gụi và hòa đồng

bình thường, một nhà lãnh đạo ngồi trong văn phòng cả ngày và hiếm khi có thời kì để nói chuyện và lắng nghe các thành viên trong tập thể của họ.

Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo thành công, cho nhóm của bạn biết rằng họ có thể tự do đến và đàm đạo với bạn bất kỳ lúc nào trong ngày làm việc. Cho dù đó là một câu hỏi về công việc của họ, san sẻ những ý tưởng mới, các vấn đề tại nơi làm việc hoặc các vấn đề cá nhân.

Hãy cố gắng lắng tai và giúp đỡ họ nếu có thể. Bạn không cần phải trở thành người bạn tốt nhất của họ và không nhất thiết phải nghe những tin đồn, nhưng được tiếp cận nhiều hơn sẽ giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn.

3. Tìm một hình mẫu tuyệt vời

Mỗi người có một phong cách sống khác nhau và mỗi người lãnh đạo lại có những cách quản lý riêng. Tuy nhiên, bạn nên có một hình mẫu lý tưởng để phấn đấu và học theo cách mà nhà lãnh đạo đó đã đối phó với những khó khăn, thử thách cũng như cách mà họ đã liên quan nhóm của họ.

Để trở nên một nhà lãnh đạo thành công không chỉ cần đến phẩm chất mà còn cần cả kỹ năng. Hãy chắc chắn là hình mẫu bạn chọn là người bạn có thể nói chuyện và xin ý kiến khi bạn gặp vấn đề.

4. Khen thưởng thành viên trong nhóm của bạn khi họ hoàn thành tốt công tác

Không khó để nói những lời ngợi khen như “Anh/chị làm tốt lắm”. Nếu thành viên trong nhóm của bạn hoàn thành tốt một việc nào đó, đừng quên khích lệ họ. Đó có thể chỉ là một email thân thiện, một cái vỗ nhẹ vào lưng, hay một cái bắt tay tình cảm. Làm như vậy, cấp dưới của bạn sẽ cảm thấy họ đang được đánh giá cao và sẽ không ngừng phấn đấu hơn nữa.

5. Đừng lập lờ

Hãy nhớ rằng bạn là một nhà lãnh đạo và bạn nên xoành xoạch rõ ràng, đặc biệt là khi bạn cung cấp thông báo về nhiệm vụ, công việc mới. Hãy lên danh sách công việc từng tuần, nêu rõ công việc cần phải hoàn tất và thời kì khi nào. Nhân viên của bạn sẽ nắm rõ công tác được giao, có thời kì tụ hội thực hiện và ít phải đặt câu hỏi hơn. Điều này cũng sẽ giúp ngăn ngừa rất nhiều hiểu lầm.

6. Hí hước, tạo cảm giác thoải mái

Thậm chí nếu bạn là một nhà lãnh đạo tốt, vẫn sẽ luôn có những ngày thật khó khăn. Đừng quá nghiêm trọng khi có điều gì đó sai lầm. Điều quan trọng là làm thế nào để nó không tái diễn.

Thay vì chỉ trích, trách phạt hay nhắc đi nhắc lại lầm lỗi đó hàng ngày, hàng tuần nhân viên của bạn sẽ cảm thấy bớt găng hơn nếu bạn đề cập đến nó một cách khôi hài. Và vững chắc họ sẽ chú ý để hoàn tất công tác tốt nhất có thể.

Duy trì sự khôi hài, tạo cảm giác thoải mái cho mọi người trong nhóm là không dễ dàng, nhưng nó thực thụ quan trọng với bất kỳ một nhà lãnh đạo muốn thành công nào.

7. Luôn hăng hái

Nếu bạn có một thái độ bị động về tất cả mọi thứ, bạn sẽ không bao giờ trở nên một nhà lãnh đạo thành công. Hăng hái là chìa khóa để giải quyết mọi vấn đề và nó sẽ giúp bạn tác động nhóm của bạn làm việc tốt hơn và họ sẽ không cảm thấy bức bách trong công việc.
Thái độ hăng hái trong công tác và cuộc sống cũng giúp bạn thấy yêu công việc, yêu cuộc sống, muốn cống hiến, sống hữu dụng và hoàn thiện mình hơn.

LAN OANH

Tương lai quản trị: nhân viên liệu có thải hồi được sếp? - Human Capital

Ngày mai quản trị: nhân viên liệu có sa thải được sếp?

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải sếp và từ khước mọi yêu cầu từ sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn "mai sau của quản trị" của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo kiểm tra của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở - 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, "mỏi mệt", "chán nản", "khó chịu", "bực mình"... Lại là những từ phổ thông mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mỏi mệt vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một yên ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đàng. Theo nghiên cứu của đơn vị tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị doanh nghiệp phải có vấn đề, nếu một đôi người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng phần đông đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để cổ vũ viên chức cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự miễn thứ hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở nên những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng căn bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khuông mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan yếu trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các đơn vị trong kí vãng. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy hình dung giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải "sinh sản" ra 10 vận dụng mới, như công nhân phải sinh sản mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày bữa nay đã nằm yên ổn đâu đó trong bản thống kê những doanh nghiệp vỡ nợ tại Hoa Kỳ.

Những công tác đòi hỏi tri thức chẳng thể áp dụng cách quản trị "thô thiển" như đối với cần lao giản đơn. Những con người sáng tạo chẳng thể ưng ý cách quản trị "độc tài" mang tính mạng lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông báo này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của kí vãng.

Tiếc nuối thay, dư vang của não trạng cũ vẫn nặng nằn nì tới mức ở hầu hết các đơn vị trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ "cấp trên", mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái... Lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loàn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày một thích mở mang quyền hành của mình còn trái lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: "trao quyền", "tự định hướng" chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên". "Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn." Nền quản trị thật sự đã thứ lỗi hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô hạn. Cuốn "tương lai của quản trị" đã khêu gợi những ước mơ đẹp đẽ về một công ty dân chủ, "nơi những người nổi loàn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động", "nơi viên chức có quyền khước từ bất kỳ đề nghị nào" từ Sếp, nơi "một nhóm được tự thải hồi người đứng đầu" và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như "Sếp", "nhà điều hành", "nhà quản lý" bị cấm trong các cuộc nói chuyện"?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một tổ chức như vậy trên hành tinh này, và nếu có một tổ chức như vậy vững chắc nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá hủ lậu và eo hẹp mà thôi. Đã có những tổ chức như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: "Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó." Không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và tất nhiên, nó cũng là tổ chức sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết đơn vị vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói "Không" với bất kỳ đề xuất nào từ Sếp, chủ toạ không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà viên chức được tự do bầu chọn bất kỳ ai và tất nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một doanh nghiệp với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 viên chức ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể ứng dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán sỉ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Doanh nghiệp tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được kiểm tra trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Vậy mà sao Whole Foods Market không vỡ nợ nhỉ? ngược lại, đơn vị này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán sỉ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất thần từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra "những đơn vị thật xứng đáng với niềm mê say và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó."

Đó là khuyến nghị và cũng là ước mong của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mai mỉa với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể ứng dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng   nhân sự   kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: "Năm 1900, xác thực khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được...". Ngày mai tưởng bóng gió nhưng lại ở rất gần.

Gary Hamel gần đây được tờ nhật báo phố Wall bình chọn là nhà tư tưởng quản trị kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế giới bây chừ. Ông cũng được tạp chí Fortune bình chọn là "chuyên gia hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh". Từ năm 1983 cho tới nay, ông là GS Trường kinh doanh London trong khi vẫn đóng vai trò tham vấn, giảng dạy cho các tập đoàn như General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM, và Microsoft.

Quantri.Vn

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một tổ chức ở quận Bình Tân, TP HCM - buồn rầu khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên vật liệu cùng ý thức làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng nhân sự báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người cần lao

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề nghị phòng nhân sự xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tình của hàng ngũ CN, đơn vị ngày một ăn nên làm ra, số cần lao tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì đơn vị sẽ tri ân người lao động, song thực tế không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, công ty bắt đầu thực hành chính sách thắt lưng buộc bụng trong ăn tiêu. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, năng suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN tuần tự bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy đơn vị (DN) ngày càng ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người cần lao, nhiều vị trí quản lý tuần tự xin thôi việc khiến doanh nghiệp lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin thôi việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt lao động khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem đơn vị là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc công ty TNHH Giày da Tích hanh; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu trả lời: “CN là ân nhân của mình, nếu không săn sóc họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao lì xì được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan hào hứng: “mở hàng CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm cổ vũ CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có buổi gặp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) doanh nghiệp. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ toạ CĐ tổ chức, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự hỗ trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng đảm bảo lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể lao động. Nhờ chính sách chăm lo này mà đơn vị không lo thiếu hụt lao động sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 lao động tổ chức TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các tỉnh Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, nhất loạt ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ toạ CĐ đơn vị, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy cổ vũ, tặng quà Tết và tổ chức tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia thật tình từ ban giám đốc, tất thảy CN đều nô nức. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn

Đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho doanh số và lợi nhuận - Hrm Blog

Đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho doanh số và lợi nhuận

(HR) Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần lưu ý những điểm sau:

Xem đào tạo là sự đầu tư
Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổ chức là vì người ta nghĩ đó là chi phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra chi phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

Xác định nhu cầu

Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là thích hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, và sẽ mang lại lợi nhuận lớn nhất. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho tổ chức?".

Xây dựng một văn hóa học tập

Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, nếu một tổ chức không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập. Truyền đạt mong ước của bạn rằng nhân viên nên tiến hành các bước cần thiết để mài giũa những kỹ năng và duy trì vị trí hàng đầu trong nghề nghiệp hoặc lĩnh vực của mình. Hãy chắc chắn rằng bạn hỗ trợ những nỗ lực này bằng cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu.

Tập hợp ý kiến

Khi bạn lên danh sách những kỹ năng hoặc lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức, tập hợp các ý kiến của nhân viên xem cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được tổ chức ra sao

Bắt đầu với một nhóm nhỏ

Trước khi tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, hãy thử tập với một nhóm nhỏ và hỏi ý kiến nhận xét phản hồi. Những thông tin phản hồi này sẽ thể hiện những điểm yếu trong chương trình đào tạo và giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp.

Lựa chọn người hướng dẫn và   tài liệu

Người bạn chọn để tổ chức một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự khác biệt cho dù đó là một người huấn luyện chuyên nghiệp hay đó chỉ là một thành viên trong tổ chức có kiến thức và hiểu biết. Có được những tài liệu đào tạo tốt cũng rất quan trọng - sau khoá đào tạo, những tài liệu này sẽ trở thành những nguồn tư liệu tham khảo rất giá trị cho nhân viên.

Tìm một địa điểm phù hợp

Lựa chọn một vị trí đào tạo thuận lợi nhất cho việc học tập. Chọn một nơi yên tĩnh và thuận tiện cho việc ghi chép, lật giở tài liệu... Hãy nhớ rằng địa điểm đào tạo đó phải   nhân sự   được trang bị các thiết bị cần thiết như máy tính, máy chiếu nếu cần để trình bày bài giảng dễ dàng hơn.

Làm rõ các mối liên hệ

Một số nhân viên có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không liên quan gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô ích. Nhân viên cũng nên xem việc đào tạo như một sự bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch của mình. Nhớ là sẽ khen thưởng những người đạt được thành tích tốt sau khi kết thúc chương trình đào tạo.

Không giới hạn việc đào tạo

Đừng giới hạn việc đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân viên, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.

Đánh giá kết quả

Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho công ty. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận biết về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý doanh nghiệp, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi vậy bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần lớn các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do bản chất tự nhiên và không thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được thể hiện trong hành vi và cách ứng xử của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của nhân viên cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận biết đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Bởi vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân viên là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân viên của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! Tại sao ư? Nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)