Để xây dựng bản kiểm tra nhân sự hiệu quả - Human Resources

Để xây dựng bản kiểm tra nhân sự hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra nhân viên hiệu quả, trước hết các công ty cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, phù hợp với tiêu chí, định hướng của đơn vị.

Một số tổ chức bây giờ đã tự xây dựng bản đánh giá nhân sự cho riêng mình. Ngoại giả do không có cơ sở kiên cố cũng như hiểu sai quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra viên chức của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản đánh giá nhân sự càng cụ thể và sáng tỏ thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân sự và quản lý. Cấp quản trị cần chia bản đánh giá viên chức thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công tác. Xác định mức độ quan yếu của các mục tiêu là một nhân tố chẳng thể thiếu trong bản kiểm tra nhân sự. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra viên chức sẽ giúp cho nhân sự hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó tổ chức có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng phù hợp.



Cấp quản lý cần thực hiện bản đánh giá nhân viên thường xuyên và liên tục theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra viên chức. Việc thường xuyên luận bàn mục đích và cách thức làm việc sẽ là một phương pháp hiệu quả giúp nhân viên giải quyết các vấn đề phát sinh chóng vánh và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản trị thu thập thông báo đầy đủ cũng như ý kiến phản hồi đánh giá của cấp viên chức. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá nhân sự mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản kiểm tra nhân sự tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan yếu khi cấp quản trị thực hành bản kiểm tra nhân viên là cung cấp cho cấp nhân sự những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng đả kích thụ động vào điểm yếu của nhân sự. Cấp quản lý cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân sự hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản lý thực hành trên các kpi kiểm tra nhân sự mẫu khá qua quýt và kiểm tra một cách cảm tính, máy móc. Cách kiểm tra này sẽ không hiệu quả vì không có sự trao đổi trực tiếp về mục đích và năng suất công việc giữa cấp quản trị và nhân viên. Cấp quản lý nên giao hội bàn bạc về thành tích công tác, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra viên chức. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nhân tố quyết định chọn lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI giao hội về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với cảnh ngộ cơ quan của mình, khả thi, thu thập được thông tin xác thực với chi phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, viên chức viên chức phải tư vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

thái hoà

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại cần lao lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi trẻ, rồi tuổi trẻ cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người biết suy nghĩ tuổi là tài nguyên quý của công ty. Ngoại giả, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng nhân sự lớn tuổi không đạt yêu cầu". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc bộ hạ, người lớn tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công tác trí não thì   lương   của những người lớn tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công tác này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những viên chức lớn tuổi nếu không đạt đề xuất là việc cần làm, tuy nhiên chúng ta nên cân nhắc một chút khi thực hiện. Chỉ nên loại bỏ những nhân sự thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.

Bình thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành lớp lang sau:

1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt đề nghị
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Bàn thảo với trưởng phòng ban về việc giải quyết các cần lao này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:

   Coi xét chuyển những công việc có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tư vấn, kèm cặp)
   Nếu không bố trí được coi xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (phê duyệt việc kiểm tra và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
   Nếu không bố trí được xem xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận mất việc (với một số ưu đãi đi kèm)

4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hành đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các lao động lớn tuổi luôn là việc làm giữa đơn vị và cá nhân. Có tức là sẽ không thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm cần lao này.

Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hành được. Bên cạnh đó, các giám đốc   viên chức   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Thỉnh thoảng, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế cơ mà tạo phản tác dụng đến người cần lao. Liệu người lao động nào vui khi thấy những người biết suy nghĩ tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn