Đối đầu với khủng hoảng viên chức, doanh nghiệp cần làm gì?

Đối mặt với khủng hoảng nhân viên, doanh nghiệp cần làm gì?

Theo khảo sát của JobStreet .Com về thị trường lao động, nửa đầu năm 2015 Việt Nam sẽ chứng kiến làn sóng chuyển việc của giới viên chức và quản trị cao cấp với 86% nhân sự tại phân khúc này cho rằng thời điểm phù hợp để khiêu vũ việc sẽ rơi vào quý 1 và quý 2 năm sau.

Chỉ có 14% còn lại cho rằng thời điểm phù hợp chuyển việc sẽ rơi vào quý 3 và quý 4.



Đại diện tuyển dụng của NCT Corporation (công ty Nhaccuatui) khi tham gia khảo sát cũng cho rằng biến động nhân sự sau Tết thường cao. Do đó, nửa đầu năm 2015, giới viên chức tại Việt Nam sẽ bận rộn với nhu cầu tuyển thay thế tăng mạnh.

Trên thực tiễn, 81% các cơ quan khi được khảo sát thừa nhận có nhu cầu tuyển dụng cao trong quý 1 và quý 2 với lý do cơ quan mở mang quy mô chiếm 52% và tuyển bổ sung, thay thế vị trí chiếm đến 46%.

JobStreet.Com cũng công bố dự báo Công nghệ thông báo, Tiếp thị, Bán hàng và Kỹ thuật là 3 chuyên ngành khó tuyển dụng nhất năm 2015 trong sự kiện Café nhân sự tháng 12, và nhận được sự đồng tình của hơn 100 chuyên gia tuyển dụng có mặt tại buổi hội thảo.

Nỗi lo đối mặt với khủng hoảng nhân viên không phải là không có căn cứ khi các nhà tuyển dụng càng ngày một đặt yêu cầu cao về trình độ và chất lượng cần lao.

Đặc biệt, khi nền kinh tế thế giới được dự đoán có điểm sáng tăng trưởng trong năm 2015 và tạo ra nhiều việc làm hơn trong những năm sắp tới.

Ông Rainer Strack, Giám đốc Boston Consulting Group khi thuyết trình tại hội thảo TED Talks đã dự đoán năm 2030, các nền kinh tế lớn trên toàn cầu sẽ đối đầu với khủng hoảng thiếu nhân lực trầm trọng khi thế hệ thời bùng nổ dân số với kinh nghiệm làm việc lâu năm đang bắt đầu tiến vào thời đoạn nghỉ hưu.

Theo đó, bài toán đặt ra cho giới nhân sự tham gia hội thảo Café nhân viên JobStreet.Com ngày 18-12-2014 là làm thế nào để đối mặt với những thách thức và thu hút, tuyển dụng được những tuấn kiệt chất lượng đã được đông đảo các chuyên gia nhân sự nghiêm chỉnh coi xét và đề nghị biện pháp.

Tại hội thảo, ông Nguyễn Đình Bách, đại diện tuyển dụng của trọng tâm Anh ngữ WallStreet English cho rằng “để thu hút và tuyển dụng được tài năng thích hợp, cơ quan cần đẩy mạnh hơn nữa về làm thương hiệu tổ chức (employer branding)” bởi 1 trong những lý do khiến người tìm việc khao khát làm việc cho những tổ chức hàng đầu là danh tiếng, thương hiệu của công ty đó.

Trên thực tế, dự báo về khủng hoảng nhân sự đã khiến trận chiến nhân tài càng trở nên ác liệt giữa các đơn vị, và “xây dựng thương hiệu tổ chức cho tuyển dụng” không còn chỉ ăn nhập với những tổ chức, tập đoàn lớn mà cũng là vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng nên chú trọng.

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng bên cạnh những khó khăn thường gặp như khó tìm ứng viên thích hợp, ứng viên có đề xuất cao về lương hay ứng cử viên không ăn nhập văn hóa tổ chức thì việc doanh nghiệp xây dựng thương hiệu không mạnh cũng là thử thách đối với công tác tuyển dụng của các tổ chức.

Trong khi đó, mẩu tin quảng cáo việc làm cũng như trang giấy tờ đơn vị là những công cụ hiệu quả giúp các công ty “quảng bá thương hiệu cho công tác tuyển dụng” mà phần đông giới tuyển dụng tại Việt Nam vẫn chưa đích thực đầu tư về mặt nội dung.

Do đó, trong hội thảo Café nhân viên Tháng 12, JobStreet.Com đã một lần nữa giới thiệu và nhấn mạnh tầm quan yếu của mẩu tin tuyển dụng 5 sao – Vừa tuyển dụng, vừa quảng bá thương hiệu tổ chức, cho phép cơ quan đăng hình ảnh và video giới thiệu về hoạt động và văn hóa cơ quan.

Đối với phân khúc nhân viên cấp cao, kết quả khảo sát cũng cho thấy rằng khi quyết định chuyển việc, họ sẽ cân nhắc những nhân tố về tình trạng kinh tế của công ty, mức lương và thời cơ thăng tiến.

Chính cho nên, đơn vị khi tuyển dụng càng cần thiết phải tuyên truyền rõ ràng và quyến rũ hơn nữa về những thông báo mà ứng cử viên quan hoài.

Nguồn: JobStreet

Làm gì mới viên chức lớn tuổi? Câu hỏi gây nhức óc các cơ quan sinh sản

Hàng năm, mỗi quốc gia lại có hàng chục ngàn người lao động bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc đổi thay công việc của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sản xuất thì đây cũng là lúc họ phải chọn lựa giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những doanh nghiệp khác.

Vậy các viên chức lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, giám đốc điều hành của công ty Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu bổn phận kết liên chiến lược kinh doanh với chiến lược   nhân sự   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân sự lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về khái quát đó cũng chính là những điều mà thế hệ cần lao trẻ trông chờ”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những nhân sự lâu năm muốn làm việc trong thời kì ngắn hơn nhưng với trách nhiệm công việc cao hơn. Sau đây là 5 nguyên cớ khiến cho các viên chức lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại doanh nghiệp:

- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%

- Vẫn được nhận   lương   : 54%

- Công việc ổn định: 35%

- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%

- Cảm thấy có bổn phận đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn thành: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công tác của viên chức trẻ lại đang được ứng dụng cho cuộc sống của những viên chức lâu năm. Các nhân sự sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công tác mà họ đang thực hiện, mà còn mong có một sự cân bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các nguyên tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống tinh thần... Phòng ban viên chức của các cơ quan cần thấu hiểu những mong muốn thực thụ của người cần lao lâu năm, bởi đây chính là một trong những nguyên nhân chủ yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi cần lao.

Ngoài ra, nhiều cơ quan lại cảm thấy e sợ khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào nhân sự sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các doanh nghiệp sản xuất thì việc quan tâm đến vấn đề nghỉ hưu của nhân sự phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên thực sự có trình độ.

Cuộc điều tra gần đây do đơn vị quản trị nguồn nhân lực (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân bây chừ thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao dịch kém, không đủ khả năng phân tích, tri thức về kinh doanh chưa đạt yêu cầu.

Bây chừ đang có hàng triệu người trên toàn cầu nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng lao động, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công tác. Vấn đề về lực lượng lao động và nguồn nhân công này gây ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các đơn vị. Và   phòng nhân viên   phải là phòng ban trước tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội lương hưu Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các Giám đốc viên chức đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các nhân viên lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Họ đã có được công tác mà nhiều người mong ước với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng công ty, dù rằng họ đã đến tuổi về hưu.

Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công việc của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% giám đốc nhân viên được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, ngày nay thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất.

Miklos giảng giải rằng: “công tác sinh sản và cần lao thuộc hạ đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sản xuất có thể tuyển lựa từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ đề nghị của công tác. Nhưng giờ đây mọi chuyện nhường nhịn như đã đổi thay”.

Như vậy, các đơn vị, đặc biệt là các công ty sinh sản, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều đơn vị lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho nhân viên nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời gian. Ngược lại, các cơ quan không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những viên chức giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Giá xăng dầu và Thu nhập - Human Resources

Giá xăng dầu và Thu nhập

Nghe qua thì có vẻ như hai vấn đề này chẳng phù hợp gì với nhau nhưng thực ra nó gắn kết rất chặt chẽ. Nói vậy vì, nếu giá xăng dầu tăng thì người dân phải tiêu xài nhiều hơn cho việc đi lại (phần nhiều người dân Việt Nam đi phương tiện cá nhân); và giá hàng hóa cũng tăng theo bởi xăng dầu là nguyên tố đầu vào quan yếu của hồ hết các ngành kinh tế, nhất là vận vận chuyển. Khi đã phải chi nhiều hơn mà thu nhập không tăng thì có nghĩa là thu nhập của người dân giảm và họ phải thắt lưng buộc bụng trong tiêu thụ. Điều này khiến sức mua sút giảm. Cầu ít thì đương nhiên cung (sinh sản) cũng phải cắt giảm cho thích hợp.

Còn nếu giá xăng dầu giảm thì người dân khái quát giảm tiêu pha đối với việc đi lại, vậy là dôi ra một khoản dù lương không tăng hoặc tăng không đáng kể. Thêm nữa, giá xăng dầu giảm đồng nghĩa với đầu vào của sản xuất, lưu thông cũng giảm vì xăng dầu là nhiên liệu dùng làm chất đốt cho các loại động cơ đốt trong phục vụ sinh sản, lưu thông và sinh hoạt hàng ngày. Đầu vào giảm sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm. Là cơ sở để người tiêu dùng tăng ăn xài bởi hàng hóa rẻ hơn, vẫn chừng ấy tiền nhưng mua được nhiều thứ hơn. Như vậy có nghĩa là thu nhập tăng lên.

Đã đành, khi giá dầu giảm thì nguồn thu của đất nước bị thúc đẩy vì hiện mỗi năm chúng ta xuất khẩu 14 triệu tấn dầu thô (1 tấn dầu tương đương 7 thùng). Theo tính toán của Chính phủ, cứ mỗi thùng dầu giảm 1USD là chúng ta giảm thu 1.000 tỷ đồng. Khi lập dự toán thu ngân sách, giá dầu là 100USD/săng, nay còn 55USD/cỗ áo, nghĩa là chúng ta giảm thu 45.000 tỷ đồng. Theo dự báo của nhiều chuyên gia, giá dầu có thể còn giảm sâu, nghĩa là thu ngân sách năm 2015 sẽ thiếu hụt lớn so với dự toán thu.

Việc điều hành xăng dầu theo cơ chế thị trường luôn được các bộ ngành khẳng định. Vậy nhưng, khi xăng dầu thế giới tăng, chúng ta tăng gần như lập tức nhưng khi giá dầu thế giới giảm, giảm sâu và liên tiếp từ đầu năm thì công ty kinh doanh giảm nhỏ giọt. Và gọi là để “giảm hụt thu ngân sách”, Bộ Tài chính đã ban hành thông tư tăng thuế nhập khẩu xăng dầu (xăng từ 18% tăng lên 27%, dầu diesel từ 14% tăng lên 23%, dầu hỏa từ 16% tăng lên 26%, dầu madut từ 15% tăng lên 24%).

Theo nhiều chuyên gia, việc giá dầu thế giới giảm tạo ra ích lợi lớn hơn cho nền kinh tế bởi nhà sản xuất và người tiêu thụ đều được lợi. Đây là một kiểu tăng lương cho mọi người, mọi từng lớp xã hội chứ không chỉ có cán bộ nhà nước. Và đây là thời cơ để phát triển sinh sản, kinh doanh, tạo tiền đề cho nền kinh tế Việt Nam tăng tốc.

Vấn đề hụt thu có thể được giải quyết bằng nhiều giải pháp, đặc biệt là phải cơ cấu lại việc ăn xài, giám sát chặt chẽ việc ăn tiêu. Và với mọi người dân “được tăng lương” sẽ kích thích tiêu dùng, từ đó kích cầu sản xuất, thu thuế từ sinh sản mới là nguồn thu bền vững của nhà nước.

Thanh Hiền

5 nghề kiếm ra bộn tiền mà không phải ai cũng biết

Xã hội đang ngày càng phát triển khiến cho các ngành nghề cũng trở thành đa dạng hơn. Nhiều nghề nghiệp thú vị mới ra đời có mức lương lên tới hàng tỉ đồng mà không phải ai cũng biết.

Scott Dobroski, một nhà phân tách khuynh hướng nghề nghiệp của một tổ chức sử dụng lao động nói: “Những nhà sử dụng cần lao đang kiếm tìm những cách sáng tạo để làm kinh doanh. Do đó, nhiều vị trí chức danh mới ra đời”. Dưới đây là 5 nghề nghiệp mới có sự giao thoa của những chuyên ngành khác nhau đem lại số tiền đồ sộ mà nhiều người không ngờ tới.



1. Kỹ thuật viên y tế

Nhiệm vụ của một kỹ thuật viên y tế là sử dụng các thiết bị máy móc, thiết bị như chụp cắt lớp vi tính (CT), chụp cộng hưởng từ (MRI),… và đánh giá các hình ảnh để các bác bỏ sĩ chẩn đoán và có kế hoạch điều trị.

Các kỹ thuật viên y tế cần có những kiến thức căn bản về y học cũng như các thiết bị khoa học kỹ thuật. John Reed, tổng giám đốc cao cấp tại doanh nghiệp về IT - Robert Half Technology nói: “Các nghề nghiệp đang phát triển nhanh, đặc biệt là những nghề tương tác đến việc coi ngó sức khỏe con người có sử dụng khoa học công nghệ”.

Để có thể trở nên một nhân viên kỹ thuật y tế cần được qua huấn luyện từ 1-4 năm để được xác nhận. Mức lương trung bình của một nhân viên kỹ thuật y tế là 71.120 $ (khoảng 1,5 tỉ VNĐ).

Dự kiến vào năm 2022, kỹ thuật viên y tế sẽ tăng lên 22% so với thời điểm ngày nay.

2. Viên chức sang sửa thiết bị y tế

Một nhân viên tu bổ thiết bị y tế có thể là những người có tri thức hoặc hiểu biết về cơ khí, tôn tạo máy tính. Những người làm nghề này sẽ có công tác chính là tu bổ các máy móc thuộc ngành y tế.

Hoặc những nhóm người tốt nghiệp từ một trường Đại học về công nghệ và kỹ thuật thiết bị sinh học cũng có thể tham gia vào công tác này. Tuy nhiên, do thuộc tính của kỹ thuật chiếm tỉ lệ cao hơn, do đó nghề này đòi hỏi người cần có tri thức chuyên sâu về kỹ thuật.

Bình thường, mất khoảng 2 năm để học về công nghệ, kỹ thuật thiết bị y học. Họ cần được chứng thực có tri thức nhất định về thiết bị y học (BMET).

Mức lương làng nhàng cho nghề này là 44.180 $ (gần 1 tỉ VNĐ). Dự kiến đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 30%.

3. Chuyên viên phân tách, lập trình bảo vệ an ninh mạng

Nghề này thích hợp với những người có kiến thức chuyên sâu về IT, lập trình máy tính hoặc phát triển web,…

công tác chính của họ là ngăn chặn các hành vi tấn công trên mạng Internet, bảo vệ dữ liệu trên máy tính cho khách hàng, đánh giá rủi ro và đưa ra biện pháp bảo vệ an ninh mạng,…

bây chừ, công nghệ thông báo ngày càng phát triển và các hacker cũng chuyên nghiệp hơn. Hệ thống máy tính toàn cầu cũng có nguy cơ bị “khủng bố” khiến cho nhiều doanh nghiệp, cá nhân lo ngại việc dữ liệu trong máy tính bị đánh cắp cũng như có thể bị tê liệt hoàn toàn.

Người làm ngành nghề này cần có thông thuộc về máy tính và kỹ năng giải quyết các vấn đề kỹ thuật số. Những người làm trong ngành này cần được học trong thời gian chí ít 2-4 năm trong lĩnh vực công nghệ thông báo và được cấp giấy chứng nhận phân tích kỹ thuật số. Khi đó họ sẽ trở thành một nhà phân tích và kiểm tra rủi ro an ninh mạng.

Mức lương cho giám đốc phân tách, dự báo rủi ro an ninh mạng rơi vào khoảng 153,602 $ (khoảng 3,3 tỉ VNĐ).

4. Chuyên gia sức khỏe

Rất nhiều cơ quan hiện giờ đang tuyển những người có kiến thức về dinh dưỡng và có khả năng tham mưu, thuyết trình để làm một chuyên gia sức khỏe cho doanh nghiệp. Họ sử dụng các cách thức sư phạm cần thiết để giảng dạy và tư vấn về các vấn đề sức khỏe, đưa ra những lời khuyên cần thiết cho mỗi người.

Trong khi xã hội đang ngày một phát triển, con người cũng đang dần lo âu và coi ngó cho sức khỏe của bản thân nhiều hơn. Chính bởi thế, các chuyên viên săn sóc sức khỏe là những người thực thụ cần thiết.

Những chuyên gia sức khỏe không cố định chỉ làm công tác chăm nom và tham mưu sức khỏe cho khách hàng của mình, mà họ còn phải thực sự như một nhà xã hội học, đưa ra những chiến lược thuyết phục khách hàng của mình thực hành lối sống lành mạnh, có lợi cho sức khỏe.

Một chuyên gia sức khỏe cần được đào tạo trong khoảng 4 năm và được cấp giấy chứng thực để trở thành chuyên gia giáo dục sức khỏe của các Ủy ban giáo dục sức khỏe quốc gia bảo đảm đủ điều kiện.

Mức lương nhàng nhàng của một chuyên gia sức khỏe là 62.280 $ (tương đương 1,3 tỉ VNĐ) và dự định đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 21%.

5. Nhà tâm lý học cho các tổ chức

Những nhà tâm lý học này sẽ có vai trò như một trợ lý đắc lực, một cố vấn cho các đơn vị, đơn vị để họ tăng cường hiệu suất công tác, tập huấn các kỹ năng cho viên chức. Họ sẽ chịu trách nhiệm quản lý và phát triển các chương trình, công tác tác động đến tuyển dụng, đo lường hiệu suất, chính sách y tế và an toàn cần lao.

Có thể hiểu dễ dàng nhất công tác của họ giống như chức danh quản trị nhân sự. Họ phải làm việc trực tiếp với các viên chức và đưa ra những giải pháp cho các vị lãnh đạo và quan hệ cả với các đối tác để đưa ra chiến lược nhân viên.

Một chính sách viên chức tốt sẽ giúp cho nhân viên cũng như những nhà quản trị làm việc trong một môi trường thân thiện, dễ chịu và hiệu suất công việc cao. Những người muốn làm một công việc như thế này cần có những kiến thức chuyên sâu về tâm lý học cũng như kinh nghiệm làm việc về quản lý con người.

Mức lương làng nhàng của một tham mưu viên tâm lý là 80.330$ (gần 1,8 tỉ VNĐ). Dự kiến, nghề này có mức độ tăng trưởng rất nhanh, đến năm 2022 sẽ tăng lên 53%.

(Nguồn: Time)

Nam Á Bank ngược dòng xu hướng tuyển dụng - Hrm Blog

Nam Á Bank ngược dòng khuynh hướng tuyển dụng

(Thanh tra) - Tại thời khắc khi hầu hết các nhà băng đang ồ ạt “cắt giảm nhân sự” thì nhà băng Nam Á (Nam A Bank) lại tuyển dụng một lượng lớn nhân viên tại nhiều tỉnh giấc, thành trên cả nước. Đây được xem là sự ngược dòng của xu hướng cũng như các chính sách nhân viên chung của ngành.

Giải thích cho việc Nam A Bank đang có những bước chuyển dịch vòng xoáy nhân sự một cách ngoạn mục khi mà mặt bằng chung các nhà băng đang cắt giảm viên chức hàng loạt, là vì, vừa qua Nam A Bank được nhà băng quốc gia tin tưởng và ưng chuẩn cho phép mở mới 8 điểm giao du trong đó có 5 Chi nhánh và 3 Phòng giao du tại 5 tỉnh, thành thuộc khu vực Nam - Trung Bộ như TP. Sài Gòn, Lâm Đồng, Đồng Nai, Vũng Tàu, Bến Tre, Ninh Thuận…

Đây là lý do Nam A Bank hiện đang cần tuyển hơn 200 nhân sự bao gồm các vị trí từ quản trị cao cấp đến các chức danh chuyên viên, viên chức...

Nam A Bank là một trong số ít nhà băng được ngân hàng nhà nước cho phép mở mới chi nhánh trong thời lăn tay các ngân hàng có khả năng quản lý ổn định, hoạt động có hiệu quả, chấp hành trang nghiêm pháp luật và có nhu cầu thì mới được mở Chi nhánh, Phòng giao dịch tại các địa bàn đích thực có nhu cầu về dịch vụ ngân hàng.

Tại Đại hội đồng cổ đông năm 2014, CEO của nhà băng này được thắng cử thành viên Hội đồng quản trị. Điều đó chứng tỏ, sức mạnh điều hành được gia tăng và các hoạt động quản trị được xuyên suốt từ Hội đồng quản trị đến từng cán bộ nhân viên.

Theo ông è cổ Ngô Phúc Vũ, thành viên Hội đồng quản lý kiêm giám đốc điều hành Nam A Bank chia sẻ: “Việc Nam A Bank được nhà băng nhà nước duyệt y mở 8 điểm giao tế mới trong 6 tháng cuối năm là một minh chứng cho thấy chiến lược của Hội đồng quản trị trong đề án tái cơ cấu đang đi đúng lịch trình. Trên cơ sở đó, Nam A Bank tiếp tục củng cố về mọi mặt, trong đó, tập kết chính yếu nâng cao cơ sở hạ tầng, cải tiến chất lượng dịch vụ và huấn luyện nguồn lực nhân sự hiện hữu.

Trong thời kì tới Nam A Bank sẽ tụ họp tập huấn nguồn nhân lực có kinh nghiệm và kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu nhằm hướng tới ngân hàng bán lẻ có dịch vụ hàng đầu Việt Nam”.

Ngọc Hoàng

Cho thuê lại cần lao, những vấn đề cần chú ý

Định nghĩa cho thuê lại cần lao (labour outsourcing) khá phổ thông trên thế giới từ nhiều thập kỷ qua.

Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines, hoạt động cho thuê lại cần lao (cho thuê lại cần lao) cũng đã phát triển khá chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ vì Bộ luật cần lao hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.

Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại lao động mang lại rất nhiều lợi ích cho cơ quan.

Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại cần lao giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số lao động có tay nghề cần thiết cho các cơ quan có hoạt động sản xuất, kinh doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các cơ quan này đỡ mất thời gian và phí tổn   tuyển dụng   ,   huấn luyện   . Khi hết nhu cầu cần lao thì cơ quan đi thuê lại cần lao có thể cắt giảm chóng vánh số lượng cần lao theo giao kèo cung cấp dịch vụ với doanh nghiệp cho thuê lại cần lao mà không bị ràng buộc bởi các quy định của pháp luật lao động.

Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cho các doanh nghiệp chuyển phí tổn   lương   từ định tổn phí (fixed cost) sang biến chi phí (variable cost), giảm thiểu các rủi ro pháp lý tác động đến việc cho thôi việc hay thải hồi người lao động trái luật pháp, cho phép đơn vị giảm thiểu các chi phí lớn trong thời đoạn đầu phát triển cũng như giao hội vốn cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh khác.

Thứ hai, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng có thể giúp cho cơ quan đi thuê lại lao động hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp vào các hoạt động tạo ra doanh thu của doanh nghiệp mà họ tham gia đầu tư.

Thứ ba, hoạt động cho thuê lại lao động cũng tạo sự dễ dàng cho các doanh nghiệp thay thế những viên chức không thích hợp bằng các   nhân sự   khác vào các vị trí then chốt để đảm bảo hoạt động hiệu quả.

Bên cạnh đó, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có những bất lợi. Thứ nhất, những cần lao của doanh nghiệp cho thuê lại cần lao sẽ không có động lực cao để phấn đấu tăng hiệu suất cần lao hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho ích lợi của đơn vị đi thuê lại cần lao vì họ không phải là cần lao chính thức của cơ quan. Tính chất lao động cập kênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển nghề nghiệp.

Thứ hai, các cơ quan nhà nước thường có xu hướng cho rằng các công ty có vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm chi phí lương để đối phó với việc nhà nước thường xuyên tăng mức lương tối thiểu cho những lao động làm việc cho các cơ quan có vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại lao động của các cơ quan cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các cơ quan trong nước) mà các cơ quan này lại được vận dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các cơ quan có vốn đầu tư nước ngoài.

Chẳng hạn, mức lương đối với các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài hiện giờ là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với tổ chức ngoài quốc doanh trong nước chỉ là 650.000 đồng/tháng.

Tuy nhiên, do nhu cầu khá lớn của các cơ quan có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặc biệt là các công ty dầu khí, sản xuất hàng tiêu thụ, dệt may,… nên hoạt động cho thuê lại lao động đã phát triển một cách tự phát. Các tổ chức cung cấp dịch vụ cho thuê lại cần lao thường không thể xin được giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Do vậy, họ linh động bổ sung chức năng hoạt động sao cho ăn nhập với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của khách hàng cần lao động rồi trực tiếp đi thuê mướn cần lao để cung cấp.

Hoạt động cho thuê lại cần lao của các tổ chức này biểu lộ khá nhiều rủi ro cho các chủ cơ quan vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại cần lao chưa được pháp luật Việt Nam xác nhận; 2. Các tổn phí lương khá lớn phát sinh có ảnh hưởng đến việc thuê mướn lao động phục vụ đề nghị của khách hàng tại từng thời khắc có khả năng sẽ không được xem là chi phí hợp lý, hợp thức của doanh nghiệp vì các phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sinh sản, kinh doanh đã đăng ký; 3. Các giải pháp kỷ luật cần lao, bao gồm việc sa thải hay đơn phương kết thúc hiệp đồng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc chẳng thể thực hành được vì những cần lao này trên thực tại không vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp cho thuê lại cần lao nhưng lại vi phạm nội quy lao động của cơ quan đi thuê lại lao động.

Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam hiện nay đã được khai triển một cách không chính thức phục vụ cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai hình thức chính: 1. Người cần lao cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho công ty đi thuê lại cần lao, và đơn vị cho thuê lại lao động sẽ cáng đáng việc sắp đặt việc làm, giám sát việc cần cù, tuân thủ nội quy và trả lương cho người cần lao trong khi tổ chức đi thuê lao động sẽ giám sát việc thực hành các công việc hàng ngày được giao cho người lao động; 2. Tổ chức cho thuê lại cần lao sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ các đề xuất về lao động cũng như nhu cầu cho sinh sản kinh doanh và người lao động của đơn vị cho thuê lại cần lao sẽ đảm nhận các phòng ban quản lý do doanh nghiệp cho thuê lại cần lao   tuyển dụng   và thành lập.

Gần đây, Bộ lao động - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một tổ chức nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại cần lao với chức năng kinh doanh là nhận khoán việc với các công ty có nhu cầu trong một số lĩnh vực đặc thù như sinh sản công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi tiêu khiển và dịch vụ quản trị bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây có thể được xem là một trong những bước thử nghiệm ban đầu để tiến tới việc bổ sung, sửa đổi Bộ luật lao động hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực này vào trong sự quản trị của nhà nước như là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, na ná như hoạt động giới thiệu việc làm.

Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật lao động bổ sung, sửa đổi đang được Bộ lao động - Thương binh và Xã hội đưa ra lấy quan điểm của các ban ngành có ảnh hưởng, phần về dịch vụ cho thuê lại lao động được dành hẳn một mục riêng. Một vài điểm quan trọng trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại cần lao được xem là loại hình kinh doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công việc là được ứng dụng hình thức cho thuê lại lao động và doanh nghiệp cho thuê lại cần lao phải ký hợp đồng cần lao có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người lao động được cho thuê lại.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại cần lao sẽ làm đổi thay căn bản mối quan hệ lao động truyền thống được quy định trong Bộ luật lao động hiện hành. Theo đó, người lao động và người sử dụng lao động phải ký hiệp đồng lao động trực tiếp, nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật lao động bổ sung, sửa đổi thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều quan điểm đóng góp của các chuyên gia, công ty…

Quantri.Vn

Để xây dựng bản kiểm tra nhân sự hiệu quả - Human Resources

Để xây dựng bản kiểm tra nhân sự hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra nhân viên hiệu quả, trước hết các công ty cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, phù hợp với tiêu chí, định hướng của đơn vị.

Một số tổ chức bây giờ đã tự xây dựng bản đánh giá nhân sự cho riêng mình. Ngoại giả do không có cơ sở kiên cố cũng như hiểu sai quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra viên chức của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản đánh giá nhân sự càng cụ thể và sáng tỏ thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân sự và quản lý. Cấp quản trị cần chia bản đánh giá viên chức thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công tác. Xác định mức độ quan yếu của các mục tiêu là một nhân tố chẳng thể thiếu trong bản kiểm tra nhân sự. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra viên chức sẽ giúp cho nhân sự hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó tổ chức có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng phù hợp.



Cấp quản lý cần thực hiện bản đánh giá nhân viên thường xuyên và liên tục theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra viên chức. Việc thường xuyên luận bàn mục đích và cách thức làm việc sẽ là một phương pháp hiệu quả giúp nhân viên giải quyết các vấn đề phát sinh chóng vánh và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản trị thu thập thông báo đầy đủ cũng như ý kiến phản hồi đánh giá của cấp viên chức. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá nhân sự mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản kiểm tra nhân sự tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan yếu khi cấp quản trị thực hành bản kiểm tra nhân viên là cung cấp cho cấp nhân sự những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng đả kích thụ động vào điểm yếu của nhân sự. Cấp quản lý cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân sự hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản lý thực hành trên các kpi kiểm tra nhân sự mẫu khá qua quýt và kiểm tra một cách cảm tính, máy móc. Cách kiểm tra này sẽ không hiệu quả vì không có sự trao đổi trực tiếp về mục đích và năng suất công việc giữa cấp quản trị và nhân viên. Cấp quản lý nên giao hội bàn bạc về thành tích công tác, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra viên chức. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nhân tố quyết định chọn lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI giao hội về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với cảnh ngộ cơ quan của mình, khả thi, thu thập được thông tin xác thực với chi phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, viên chức viên chức phải tư vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

thái hoà

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại cần lao lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi trẻ, rồi tuổi trẻ cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người biết suy nghĩ tuổi là tài nguyên quý của công ty. Ngoại giả, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng nhân sự lớn tuổi không đạt yêu cầu". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc bộ hạ, người lớn tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công tác trí não thì   lương   của những người lớn tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công tác này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những viên chức lớn tuổi nếu không đạt đề xuất là việc cần làm, tuy nhiên chúng ta nên cân nhắc một chút khi thực hiện. Chỉ nên loại bỏ những nhân sự thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.

Bình thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành lớp lang sau:

1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt đề nghị
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Bàn thảo với trưởng phòng ban về việc giải quyết các cần lao này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:

   Coi xét chuyển những công việc có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tư vấn, kèm cặp)
   Nếu không bố trí được coi xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (phê duyệt việc kiểm tra và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
   Nếu không bố trí được xem xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận mất việc (với một số ưu đãi đi kèm)

4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hành đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các lao động lớn tuổi luôn là việc làm giữa đơn vị và cá nhân. Có tức là sẽ không thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm cần lao này.

Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hành được. Bên cạnh đó, các giám đốc   viên chức   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Thỉnh thoảng, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế cơ mà tạo phản tác dụng đến người cần lao. Liệu người lao động nào vui khi thấy những người biết suy nghĩ tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Công ty canh chừng điệp báo viên - Human Capital

Sưu tầm: download ebook quản trị nhân viên

Đơn vị canh chừng điệp báo

(PCWorldVN) Tuyển dụng và giữ chân hào kiệt đã khó, cơ quan còn có thêm nỗi lo phòng tránh gián điệp kinh doanh.

Ngày nay mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị đều được số hóa và dữ liệu đã trở thành tài sản vô giá của đơn vị. Và đây có thể là đích nhắm tấn công nhằm chiếm đoạt từ đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh. Và mặc dầu gia tăng các cuộc tấn công mạng bằng mã độc ngày càng tinh tướng, nhưng theo các chuyên gia, con người vẫn là khâu yếu nhất chứ không phải là các lỗ hổng bảo mật công nghệ. Ngoài hiện trạng nhân viên thiếu tinh thần hay không quan tâm tới bảo mật đang phổ quát, thì điệp báo viên lọt vào đơn vị để ăn trộm thông tin quan trọng là vấn đề hóc búa mà công ty không dễ gì hóa giải. Từ những vị trí cấp thấp nhất như lau dọn văn phòng hay bộ phận văn thư cũng có thể là nơi tốt nhất để lấy cắp và “trườn” bí mật kinh doanh của cơ quan ra ngoài.



Điệp viên có thể tìm cách lọt vào doanh nghiệp mục tiêu duyệt tuyển dụng để móc túi bí mật kinh doanh cho một đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp cũng có thể đưa ra những ưu đãi hấp dẫn để mộ những người bất mãn của cơ quan đối thủ. Họ, những người bất mãn, sẽ là nguồn cung cấp dữ liệu quan yếu nhiều nhất khi đi khỏi cơ quan cũ, đem đến cho đối thủ kinh doanh lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Trong khi đó, nỗ lực của công ty nhằm phát hiện những nhân sự có nguy cơ trở nên kẻ bội nghịch và hạn chế họ tiếp cập dữ liệu mẫn cảm nhường như là nhiệm vụ bất khả thi. Theo đặc trưng công tác, nhân sự ở bộ phận lao công hay văn thư được quyền đi lại khắp nơi trong tổ chức dễ dàng tiếp cận các tài liệu quan trọng và sao chụp chúng, còn nhân viên IT thì có điều kiện truy cập dữ liệu và chuyển ra ngoài

điệp báo viên tìm đủ cách để vượt qua hàng rào bảo vệ của đơn vị, về phía tổ chức có thể thực hành nhiều biện pháp, cả về mặt kỹ thuật và phi kỹ thuật, để bảo vệ dữ liệu của mình trước con mắt dòm ngó của đối thủ kinh doanh.

Giảm thiểu kẻ giả mạo lọt khâu tuyển dụng

thực tiễn là một công ty khó tránh khỏi việc tuyển nhầm người tụ hội đủ những nguyên tố đáp ứng tiêu chí tuyển dụng nhưng lại khéo bưng bít ý đồ về lâu dài sẽ làm điệp báo viên, trộm cắp bí hiểm của tổ chức. Nhiều đơn vị khi tuyển dụng chỉ xem sơ sài giấy tờ xin việc, các câu hỏi cũng không đào bới đủ sâu để phát hiện động cơ thầm kín của ứng viên.

Trong cơn “khát” nhân lực, một đơn vị có thể tuyển phải người làm việc cho đối thủ kinh doanh. Cơ quan luôn có nhu cầu tìm người thành thạo việc, và nhân sự đối thủ kinh doanh có các kỹ năng, am hiểu thị trường, và kinh nghiệm mà tổ chức mong muốn, cho nên họ là những ứng cử viên hàng đầu.

Một nhà tuyển dụng có kinh nghiệm luôn hiểu rằng, hầu hết các ứng cử viên xin việc đều tìm cách che đậy những việc vi phạm của mình với đơn vị cũ. Do đó nhà phỏng vấn cần xem kỹ lý lịch và tìm hiểu quá trình làm việc của ứng cử viên, cần phối hợp những hình thức kiểm tra bổ sung để loại ra những ứng cử viên đã từng có rắc rối với cơ quan cũ do ăn cắp dữ liệu hay tài sản trí óc của đơn vị. Nhưng những thông báo tìm hiểu được là tất cả những gì người tìm việc đã làm, không phải những gì họ có ý định chuẩn bị làm. Do đó cần có cách thức kiểm tra mức độ trung thành của một người tìm việc triển vẳng, tránh trường hợp người tìm việc một khi lọt vào công ty có thể san sớt dữ liệu mật với các đối thủ kinh doanh.

Đáng ngại là điệp viên kinh doanh ngay từ đầu có thể không nhắm tới vị trí thuận tiện nhất cho việc thu thập thông tin bí ẩn. Thay vào đó, việc thâm nhập vào một tổ chức ở vị trí nhân sự cấp thấp không những dễ dàng hơn mà còn tránh được sự lưu ý. Chẳng hạn, viên chức bảo vệ hay văn thư là những vị trí thấp nhất trong tổ chức nhưng điệp báo nhịn nhường như lại có được chiếc chìa khóa mở ra cả vương quốc.

Nội gián cũng là điều doanh nghiệp khó đề phòng. Những nhân sự bất mãn với đơn vị sẽ là mục tiêu nhắm tới của đối thủ cạnh tranh. Họ sẽ tìm cách tán tỉnh những nhân sự bất mãn này với một vị trí mới hấp dẫn, sẵn sàng bồi hoàn cao để viên chức mất việc, với yêu cầu đem theo toàn bộ dữ liệu nhạy cảm có thể lấy được khi rời khỏi doanh nghiệp cũ. Nhân viên bị mua chuộc có thể truy cập dữ liệu điện tử hoặc đơn giản là sử dụng smartphone để ghi lại các buổi họp nội bộ và các cuộc gọi điện thoại.

Một trong những đối tượng mục đích quyến rũ nhất là chuyên gia IT, tốt nhất là đảm đương IT – người có toàn quyền truy vấn cập mọi dữ liệu và tổ chức chẳng thể kiểm soát.

Ngăn chặn bằng nhiều biện pháp

Hãy bảo đảm doanh nghiệp tham mưu đầy đủ cho viên chức mới và giám sát được hành vi của họ. Một khi viên chức mới đã hiểu rõ chức năng công tác của mình thì việc họ xử lý công việc lâu một cách bất thường có thể là dắt mối dẫn đến nghi vấn họ đang sử dụng thời gian làm một việc gì đó, có nhẽ là thám thính.

Sử dụng công nghệ để xác định và hạn chế nhân sự tiếp cận với các thông tin mẫn cảm như tài sản trí tuệ, dữ liệu khách hàng, và bất cứ điều gì mà có thể quyến rũ một gián điệp kinh doanh. Hãy chắc chắn có hình thức giám sát ăn nhập để kiểm tra nhân sự có tầm nã cập thông báo nhạy cảm hay không. Cần phân loại dữ liệu để bảo đảm ai được quyền xem và truy hỏi cập những loại dữ liệu nào. Thực hiện giám sát tróc nã cập dựa trên vị trí, trách nhiệm và kiến thức của người dùng.

Để chống lại nguy cơ nhân viên trở thành bất mãn và bị đối thủ kinh doanh mua chuộc làm nội gián, hãy đối xử tốt với họ. Nhân sự có thu nhập tốt, lại được đối xử tốt thì ít có khả năng phản bội công ty.

Những cách tiếp cận khác để ngăn gián điệp kinh doanh bao gồm bắt mọi người ký những thỏa thuận với những điều khoản ràng buộc cụ thể và niêm yết các chính sách về việc tổ chức theo dõi và giám sát việc sử dụng máy tính. Điều này sẽ là cơ sở để doanh nghiệp có thể khởi kiện một nhân viên rời đi và cuỗm theo những dữ liệu quí giá của công ty đem tới cho một đối thủ cạnh tranh.

Đối với chuyên viên IT, cần hạn chế họ nhìn thấy nội dung khi làm các công việc liên quan đến dữ liệu bằng cách sử dụng mã hóa và kiểm soát tầm nã cập bằng phương thức quản trị chứ không phải bằng công nghệ. Chả hạn, nhân viên chuyên trách IT đâu cần phải biết nội dung những dữ liệu họ sao lưu theo nhiệm vụ. Bằng cách duy trì trạng thái mã hóa dữ liệu và chìa khóa nằm trong tay của một người khác, một tổ chức thậm chí có thể ngăn chặn các quản trị viên hệ thống trở nên điệp báo dữ liệu.

Tóm lại, cần phải kiểm tra, theo dõi, và hạn chế tất cả mọi người để họ chỉ có thể làm điều tốt, bảo đảm dữ liệu luôn được bảo vệ ở mức cao nhất.

PC World VN, 03/2015

Để xây dựng bản kiểm tra nhân viên hiệu quả - HR Vietnameses

Để xây dựng bản đánh giá viên chức hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra nhân viên hiệu quả, trước nhất các đơn vị cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, phù hợp với tiêu chí, định hướng của công ty.

Một số đơn vị bây chừ đã tự xây dựng bản đánh giá nhân sự cho riêng mình. Ngoại giả do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu không đúng quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra viên chức của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân sự cụ thể và thường xuyên

Một bản kiểm tra viên chức càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân sự và quản trị. Cấp quản trị cần chia bản đánh giá viên chức thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hành công tác. Xác định chừng độ quan trọng của các mục tiêu là một yếu tố không thể thiếu trong bản đánh giá nhân sự. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra nhân viên sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được đánh giá như thế nào. Từ đó đơn vị có thể xác định các cá nhân xuất sắc tiêu biểu để có chế độ khen thưởng thích hợp.



Cấp quản trị cần thực hành bản đánh giá nhân sự thường xuyên và liên tục theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra viên chức. Việc thường xuyên bàn thảo mục tiêu và phương pháp làm việc sẽ là một cách thức hiệu quả giúp viên chức giải quyết các vấn đề nảy sinh nhanh chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời gian dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản trị thu thập thông tin đầy đủ cũng như quan điểm phản hồi kiểm tra của cấp nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá nhân viên mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản đánh giá viên chức tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan yếu khi cấp quản trị thực hiện bản đánh giá nhân sự là cung cấp cho cấp nhân viên những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng đả kích tiêu cực vào điểm yếu của nhân sự. Cấp quản trị cần xác định được động cơ khiến nhân sự làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân viên hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản lý thực hành trên các kpi đánh giá viên chức mẫu khá qua quýt và đánh giá một cách cảm tính, máy móc. Cách kiểm tra này sẽ không hiệu quả vì không có sự luận bàn trực tiếp về mục tiêu và hiệu suất công tác giữa cấp quản trị và nhân sự. Cấp quản trị nên giao hội đàm đạo về thành tích công việc, khó khăn và thử thách gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng viên chức và các cấp quản lý cũng là nhân tố quyết định chọn lọc hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ hội về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tiễn với cảnh ngộ công ty của mình, khả thi, thu thập được thông báo chuẩn xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân sự nhân viên phải tham mưu với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của bộ phận đó…

thanh bình

Mô tả công tác VỊ TRÍ nhân viên BÁN HÀNG

I. Thông tin chung:

Vị trí: nhân sự bán hàng

Bộ phận: Kinh doanh

Người quản trị trực tiếp:…………..

II. Mục tiêu công việc:

Thực hiện công tác bán hàng tại cửa hàng.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Bảo đảm hàng hoá tại phòng ban phải đầy đủ: mã, loại, quy cách…

2. Thuộc tất cả các mã hàng đang bán (cũ lẩn mới).

3. Nắm tốt các kỷ năng về sản phẩm: nguồn cội, chất liệu, màu sắc, from sản phẩm, kiểu dáng, tính năng, bao so bì, dịch vụ coi sóc khách hàng.

4. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu dùng của từng mã hàng, nhân sự sẽ lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho cửa hàng trưởng xem và báo về tổ chức để đặït hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và đảm bảo mỗi tuần nhập chí ít là 1 lần.

5. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, mod tại từng phòng ban và tổng kết cho ra số tổng tồn. Phải luôn đảm bảo độ xác thực và tính trung thực trong việc kiểm hàng.

6. Xuất Bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu thụ của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng hàng cách 2 ngày/ lần.

7. Xuất Trả: Căn cứ vào mức độ tiêu thụ và ý kiến khách hàng cũng như thời kì tồn hàng , viên chức bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm không còn phù hợp ( tứ sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc, dơ, không còn được ưa thích, bán chậm……). Sau đó viên chức sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê xuất trả và báo cáo về doanh nghiệp. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản lý kênh và bộ phận kỹ thuật sẽ đánh giá lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi hỏng hóc quá nặng (không thể sửa) nếu do bảo quản không cẩn thẩn thì viên chức sẽ bị trừ vào tiền bổn phận vào mỗi tháng. Thời kì xuất trả không được quá 2 lần/ tháng.

8. Bảo Quản Hàng Hoá: Các viên chức có nhiệm vụ luôn coi sóc hàng hoá, giữ giàng vệ sản xuất phẩm, chỉ dẫn khách hàng xem, kiểm tra sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.

9. Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không đảm bảo chất lượng thì phải xếp lại (lập danh sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho doanh nghiệp.

10. Trưng Bày hàng hoá: luôn luôn bảo đảm sào kệ luôn gọn gàng và tiêm tất (dựa vào bảng hướng dẫn trưng bày).

11. Vệ sinh hàng hoá: vệ sinh sản phẩm, sào, kệ, hằng ngày.

12. Giao thiệp Khách Hàng Và Kỷ Năng Về Sản Phẩm: Nắm tất cả các kỷ năng về sản phẩm như: chất liệu, màu sắc, mẫu mã, tính năng…giao thiệp khách hàng theo   tài liệu   đã huấn luyện.

13. Các thông báo Khác: Cập nhật thông báo về thông tin sản phẩm mới: from sản phẩm, chất liệu, màu, sắc, mẫu mã… Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem , thử, mua) đối với hàng doanh nghiệp.Báo cáo được nguyên nhân tăng giảm tại cửa hàng. Cập nhật được các thông báo: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại cửa hàng phụ cận.

14. Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách – nộp tiền. Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê phương tiện hổ trợ kinh doanh.

15. Huấn luyện sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe chỉ dẫn về sản phảm mới và học thuộc lòng.

16. Tham mưu và bán hàng: Phải thuộc lòng, nắm rõ các bước làm việc như trong tài liệu tập huấn. Thường xuyên tìm khách hàng tiềm năng và thiết lập cuộc hứa hẹn. Tiếp cận tham mưu và bán sản phẩm.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Nam, nữ;Tuổi từ 20-27

2. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng chí ít 1 năm

3. Khả năng giao dịch tốt.

4. Tốt nghiệp PTTH.

5. Ngoại hình khá trở lên.

Là một món ăn nổi tiếng của phan thiết mà du khách không nên bỏ qua, và nhất định phải thử. Có nhiều cách chế biến cá lồi từ người dân phan thiết, nhưng để ngon hơn cả là cá nồi xối mỡ - Hrm Blog

Viên chức thực sự nghĩ gì về đơn vị?

Một kết quả khảo sát mới đây do Đại học Phoenix (Mỹ) thực hành với hơn 1.000 viên chức về những suy nghĩ (không nói ra) của họ đối với sếp và đơn vị có thể gây không ít kinh ngạc cho các nhà quản lý.



Sếp có thể nghĩ rằng viên chức thường muốn tranh thủ thời kì công sở cho những thú vui hay tiêu khiển cá nhân nhưng thực tại viên chức luôn mong muốn đạt được thành tích cao trong công tác và có thời cơ phát triển nghề nghiệp. Điều đáng nói là tổ chức cũng không một mực phải tốn kém quá nhiều phí để giúp viên chức thực hiện những mong muốn ấy.

Dưới đây là những nghĩ suy phổ viến của viên chức về sếp và về công ty.

1. Có thể trở thành một nhà quản lý giỏi hơn sếp

Kết quả này thật ra không phải là quá kinh ngạc. Bởi lẽ, trong mọi chuyện, nhất là trong việc điều hành một đơn vị, thì người bên ngoài nhìn sự việc bao giờ cũng dễ dàng hơn thực tại bên trong. Khảo sát cho thấy, 85% viên chức đều cho rằng nếu được đặt vào vị trí của sếp, họ sẽ làm tốt hơn sếp. Trong số những viên chức không có một cơ sở kinh doanh riêng, 76% có thể chỉ ra những thay đổi cụ thể mà họ sẽ thực hành để làm cho hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn.

Trong khi đó, 3/4 viên chức tin rằng mình có thể cải thiện môi trường làm việc nếu có cơ hội. Từ kết quả khảo sát này, bà Minda Zetlin, một cây viết và diễn giả về công nghệ kinh doanh, chủ tịch Hiệp hội Các nhà báo và tác giả Mỹ, khuyên các doanh nghiệp cần tạo điều kiện hơn nữa để nhân viên có thể đóng góp các ý tưởng và yêu cầu nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh và môi trường làm việc.

2. Công ty cần đơn vị nhiều hoạt động tập huấn hơn nữa

Khoảng 37% viên chức tham gia khảo sát cho rằng hoạt động của doanh nghiệp sẽ tốt hơn nếu họ có nhiều thời cơ được tập huấn và học hỏi hơn. Theo Zetlin, đầu tư cho tập huấn là một trong những khoản đầu tư hiệu quả nhất mà tổ chức nên ưu tiên. Đây cũng là một cách để làm cho viên chức gắn bó hơn với doanh nghiệp và thể hiện rằng các nhà quản lý có niềm tin ở nhân viên.

Các công ty có thể nghĩ rằng nếu trang bị nhiều kỹ năng và kiến thức cho nhân viên thì một ngày đẹp trời nào đó họ sẽ tìm đến đơn vị khác với một mức lương và các chế độ phúc lợi tốt hơn, một vị trí cao hơn. Trên thực tế, điều đó hoàn toàn có thể xảy ra. Nhưng Zetlin cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ đào tạo những kỹ năng thật sự cần thiết cho công tác ngày nay của viên chức để họ có thể làm tốt hơn, từ đó chủ động tăng lương hay nâng chức cho họ thay vì tuyển viên chức mới từ bên ngoài vào thì sẽ hạn chế được tình trạng nói trên, và bảo đảm việc đầu tư cho đào tạo vẫn là một giải pháp hiệu quả.

Trong trường hợp xấu hơn, nếu viên chức rút cuộc cũng rời bỏ công ty sau huấn luyện thì ít nhất họ cũng sẽ là một tác nhân “quảng cáo truyền mồm” rất tốt cho doanh nghiệp, sẵn sàng giới thiệu với những ứng viên khác về môi trường làm việc lý tưởng của doanh nghiệp.

3. Tổ chức nên tuyển dụng thiên tài giỏi hơn

Khảo sát cho thấy 35% nhân viên nghĩ rằng bản thân họ cũng như những đồng nghiệp xung quanh quéo chưa thật sự là những viên chức giỏi và chưa thể đáp ứng đầy đủ các đề xuất của công tác ngày nay.

Tuyển dụng được nhân tài giỏi và phù hợp với công việc quả là một thách thức không nhỏ đối với bất kỳ công ty nào. Ngoài ra, Zetlin khuyên các doanh nghiệp nên khẩn hoang hàng ngũ nhân viên hiện tại như những nguồn giới thiệu ứng viên có chất lượng. Với mối quan hệ và sức thuyết phục của mình, viên chức ngày nay sẽ có thể giúp đơn vị tuyển dụng được những nhân kiệt giỏi nhất.

4. Công ty cần vận dụng rộng rãi hơn nữa chế độ làm việc linh hoạt

Làm việc theo thời kì linh hoạt hoặc làm việc từ xa có vẻ như là một trong những động lực của nhiều viên chức. Khảo sát cho thấy, 32% viên chức mong muốn tổ chức thực hiện thay đổi này. Zetlin cũng khuyên tổ chức cần nghiêm trang nghiên cứu áp dụng chế độ làm việc linh hoạt. Ở một góc độ nào đó, nếu viên chức có thể làm việc từ xa thì điều đó sẽ đem lại ích lợi cho cả nhân viên và tổ chức.

Chẳng hạn, nếu làm việc ở nhà, một nhân viên có thể hà tiện 90 phút chuyển di, từ đó có thể dành thêm 45 phút cho việc chăm nom gia đình và cống hiến thêm 45 phút cho công việc. Cố nhiên, có những công việc đòi hỏi cần phải gặp mặt trực tiếp, nhưng nhìn chung, khi tạo điều kiện để nhân viên sử dụng thời gian của họ có hiệu quả hơn thì công ty cũng có thể hoạt động hiệu quả hơn.

5. Đơn vị cần đẩy mạnh hơn nữa ý thức làm việc đồng đội

Zetlin cho rằng đây là một kết quả đáng báo động cho các công ty. Khảo sát cho thấy 27% nhân viên nghĩ rằng tổ chức cần đẩy mạnh tinh thần làm việc đồng đội và hiệp tác. Viên chức dường như gửi đi một thông điệp rằng họ không được khuyến khích đủ mạnh để làm việc cùng nhau và các nhà quản lý thường ra quyết định theo kiểu một chiều chứ không cần tham khảo quan điểm của các thành viên trong nhóm.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên làm cho viên chức hiểu rằng ý kiến của họ luôn được kiểm tra cao, tạo ra một môi trường giao thiệp mở và liên quan sự hợp tác. Chỉ khi là một nhóm mạnh, công ty mới có đủ sức đối phó và phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường và làm cho viên chức gắn bó lâu dài hơn với mình.

6. Đơn vị cần tạo cho nhân viên nhiều cơ hội hơn

Khoảng 64% viên chức tỏ bày bức xúc này khi cho rằng mình không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp. Đây cũng là một bài toán đau đầu cho các đơn vị nhỏ khi không có đủ các vị trí quản lý mới hay các dự án mới, khiến cho viên chức phải làm mãi một công tác cũ, ngay cả khi họ đã chứng minh được mình có đủ năng lực và điều kiện để phát triển ở vị trí cao hơn.

Thêm vào đó, 53% nhân viên giãi bày rằng họ mong muốn sẽ trở thành những ông chủ đơn vị trong mai sau, 40% cho biết không thấy rõ các mục tiêu về nghề nghiệp.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên ngồi lại với từng nhân viên, ít ra mỗi năm một lần để đàm đạo về các định hướng phát triển nghề nghiệp. Trong những dịp như vậy, hãy chân thật chia sẻ với nhân viên về các cơ hội có thể có tại tổ chức và sẵn sàng giúp họ nắm bắt các thời cơ ấy nếu phù hợp.

Các nhà quản lý cũng nên cởi mở hơn trong việc tham mưu cho nhân viên về định hướng “ra làm doanh nghiệp riêng” hay phát triển nghề nghiệp ở những doanh nghiệp khác nếu doanh nghiệp không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp cho họ hoặc các thời cơ hiện tại ở công ty chưa thật sự phù hợp với họ.

Theo Báo thương gia Sài Gòn

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một tổ chức ở quận Bình Tân, TP HCM - buồn rầu khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên vật liệu cùng tinh thần làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng nhân sự báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người lao động

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề xuất phòng nhân sự xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tâm của hàng ngũ CN, đơn vị càng ngày càng ăn nên làm ra, số cần lao tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì doanh nghiệp sẽ tri ân người lao động, song thực tiễn không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, công ty bắt đầu thực hành chính sách thắt lưng buộc bụng trong tiêu pha. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, năng suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN lần lượt bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy công ty (DN) càng ngày càng ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người lao động, nhiều vị trí quản lý lần lượt xin nghỉ việc khiến công ty lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin thôi việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt cần lao khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem tổ chức là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc doanh nghiệp TNHH Giày da Tích hanh; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu giải đáp: “CN là ân nhân của mình, nếu không chăm chút họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao thiên lí được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan phấn khởi: “mở hàng CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm cổ vũ CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có cuộc họp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) tổ chức. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ tịch CĐ công ty, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng đảm bảo lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà tổ chức không lo thiếu hụt cần lao sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 lao động đơn vị TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các thức giấc Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, đồng loạt ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ toạ CĐ tổ chức, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy động viên, tặng quà Tết và công ty tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia tình thật từ ban giám đốc, tất thảy CN đều nô nức. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn